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Por Daniel Cota, Consultor La sucesión del fundador, líder o accionista principal es uno de los momentos más críticos para una empresa familiar, ya que pue de generar una situación de crisis e incertidumbre por los cambios tan repentinos que puede ocasionar. La sucesión en la empresa familiar se entiende cuando un líder fallece o su ciclo de vida dentro de la empresa concluyó y la dirección de la empresa pasa a manos de un miembro de su familia o a un tercero. Hay dos tipos de sucesiones que pueden ocurrir. La primera es la sucesión planeada; ésta se refiere a la que anticipamos y planeamos para que el proceso sea más sencillo tanto para la familia como para la empresa, ya que dejamos establecidos todos los mecanismos, normas y reglas a seguir, así como la designación del sucesor que se quedará a cargo. La segunda es la sucesión súbita; esta se refiere cuando la persona que está al frente de la empresa fallece de manera repentina y no tenemos definido quien será el sucesor. Hay ciertos factores importantes que tenemos que considerar en una sucesión. El fundador o fundadora tiene que preparar su salida con tiempo y por consecuencia, tiene que haber un sucesor o sucesora que reciba la estafeta, a quien también se debe preparar para que se desempeñe su cargo o liderazgo de la mejor manera. Durante este proceso de sucesión, es muy importante que la empresa esté preparada en dos gran des dimensiones: la profesionalización y el gobierno corporativo. Éstas dos dimensiones regulan, entre otras, las tareas, funciones, objetivos y responsabilidades de los colaboradores, así como regula los tres órganos de gobierno de una empresa que son: la asamblea general de accionistas, el consejo familiar y consejo de administración. En este proceso de profesionalización e implementación de gobierno corporativo, que en ocasiones suele ser tardío, la empresa en caso de ser necesario se reestructura y elabora su respectivo Manual de Gobierno Corporativo y su Protocolo Familiar. El Manual de Gobierno Corporativo, como su nombre lo dice, es la herramienta en la que se incluye la misión, visión y valores de la empresa junto con las funciones de todos sus órganos de gobierno. Por otro lado, el Protocolo Familiar incluye los límites de la relación entre la familia y la empresa, así como reglas y normas que deben seguir para posibilitar la continuidad de la empresa. Las acciones de las que es propietario una persona en la empresa familiar, se consideran parte de su patrimonio, por lo que en caso de fallecimiento, se tiene que tomar en consideración la forma en que se transmitirán a sus herederos, debiéndose corroborar si existe algún testamento en el que se hay expresado la voluntad del accionista para transmitir las acciones de las que era propietario a una persona en específico o por el contrario, si las acciones se transmitirán a las personas que conforme normas civiles corresponde heredar. Una de las formas para adelantar y prever la sucesión de acciones, es transmitirlas en propiedad a un fideicomiso, en el cual un tercero (fiduciario, generalmente es un banco) recibe la instrucción de que cuando ocurra el deceso de quien era propietario de las acciones, éstas se transmitan a las personas que haya designado el accionista fallecido, evitan do con esto llevar a cabo el juicio sucesorio y que la empresa se perjudique en dicho proceso. En el caso de existir testamento, el accionista puede dejar señalado que las acciones de la empresa se hereden a una determinada persona, lo que jurídicamente se llamaría un legado, mientras que el resto de su patrimonio se divida entre los de más herederos. Asimismo, en el testamento puede designar a quien será el albacea, quien administrará las acciones y el demás patrimonio hasta la adjudicación a los herederos correspondientes. En caso de que no exista un testamento, los bienes tangibles e intangibles que formaban el patrimonio del fallecido, se dividen en partes iguales y se transmiten, por regla general, a los hijos que el fallecido o fallecida haya tenido y, en algunos casos, el cónyuge se suma como un hijo más. Existen varios tipos de testamento, siendo el más común el testamento Público abierto, el cual se otorga ante un Notario público y el propio testador se queda con el mismo, y se también se resguarda en la Dirección del Archivo de Instrumentos Públicos. Otro tipo de testamento es el Público cerrado el cual también se formaliza ante un Notario público, pero a diferencia del abierto, este se sella y se abre una vez que haya ocurrido el deceso. Por último, está el testamento ológrafo, el cual se elabora de su puño y letra del testador, se elabora por duplicado, quedando un tanto en el Registro Público de la Propiedad y el otro tanto en poder del testador debidamente encerrado en sobre lacrado y sellado. El heredero o legatario tiene el derecho a negarse a aceptar la herencia, ya que en ciertos casos pueden incluir deudas, condiciones o cargas o simplemente no le interesa recibirla. En tal caso, la herencia o el legado pasará a la o las personas que conforme la legislación civil tiene derecho a heredar (hijos, cónyuge, padres, hermanos, etc.).

Por: Jesús Ascencio, Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. Uno de los factores en común que comparten los consejos de administración exitosos y de alta aportación de valor, es la participación de consejeros independientes de alto nivel. No obstante, cuando nos referimos al consejo de familia, parece que la figura de un consejero independiente no existe, lo que nos lleva a cuestionar ¿Será necesario el adoptar está práctica de los consejos de administración en los consejos de familia? Esta pregunta fue la que nos llevó dentro del Centro de Investigación Y Desarrollo (CID) del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) a plantear el desarrollo de la figura del consejero independiente de familia. Llegando a la conclusión de que esta figura sería de gran aporte y su participación podría contribuir en gran medida al éxito de las empresas familiares a lo largo del tiempo. Al ser una figura poco conocida, y que no muchas de las metodologías incluyen en su teoría, me permito explicar a detalle el concepto. ¿Qué es un Consejero Independiente de Familia? Un consejero independiente de familia es un profesional que no tiene ninguna relación o influencia significativa, ya sea directa o indirecta sobre la familia o la empresa en la cual participará como miembro de su consejo de familia. Además, debe contar con reconocido prestigio profesional y cultural, una trayectoria de honestidad y profesionalismo, pero sobre todo acreditar habilidades de mediación y solución de conflictos para apoyar a la familia empresaria en el reto de mantenerse unidos y la trascendencia de la empresa su actuar debe ser en todo momento con independencia mental y objetividad al ejercer sus funciones, evitando cualquier conflicto de interés. ¿Cuáles son las habilidades clave de un Consejero Independiente de Familia? Algunas de las habilidades con las que deberá contar el consejero Independiente de familia son las siguientes: Mediación: Buscar la solución integral de un conflicto entre partes Manejo y solución de conflictos: Manejar los desacuerdos entre dos o más partes involucradas Cumplimiento de objetivos: Los partcipantes del Consejo comprendan los puntos a trabajar y enfocarse en ellos Capacidad de respuesta: Que tan rápido y eficientemente puedes responder a los desafíos Capacidad de análisis: Conocer a profundidad la realidad que se enfrenta Compromiso. Delegación de responsabilidades: Capacidad de asignación de tareas Trabajo en equipo. Habilidad de comunicación. Pensamiento estratégico. Sentido de urgencia: Contar con la capacidad de generar más y mejor en el menor Actuar ante situaciones de crisis. Iniciativa. Evalúa consecuencias. Solvencia moral: Valoración sobre el comportamiento de los miembros del Consejo. Integridad. Buen juicio. Madurez. Autoconfianza. «EL PROCESO DE SUCESIÓN DEBE SER VIVIDO PARA SER ENTENDIDO» ¿QUÉ RESPONSABILIDADES DEBE CUMPLIR UN CONSEJERO INDEPENDIENTE DE FAMILIA? El consejero Independiente de Familia, básica mente tendrá dentro de sus responsabilidades las asignadas de forma general al Consejo de Familia, que son de forma general las siguientes: Preservar el protocolo de familia. Apoya en mediación y solución de conflictos. Garantiza la preparación y desarrollo de sucesores. Garantiza que los acuerdos del protocolo se cumplan. Apoya en el manejo de temas sensibles. Consenso de decisiones. Debe garantizar la armonía y convivencia familiar. En resumen, aunque en la teoría la figura del consejero Independiente de familia, como parte del consejo de familia, se inspira en el consejero independiente de un consejo de administración, las funciones y habilidades con las que debe contar el consejero independiente de familia son muy específicas. Ya que fuera de los temas técnicos de empresa, trabajará con familias y conflictos naturales de la misma, debe buscar la mediación y armonía de todos sus miembros, garantizando con esto la trascendencia en el tiempo de la familia empresaria.

Por: Francisco Verduzco, Consultor. Por: Juan José González, Consultor. Las empresas familiares desempeñan un papel vital en la economía mexicana, ya que contribuyen con el 85% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional y el 90% de la fuerza laboral. Además, representan alrededor del 90% de las empresas establecidas en el país. No obstante, es preocupante que según un artículo del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) en donde hablaron sobre la presentación de su libro «Sucesión en la Empresa Familiar: Historias de éxito», que realizó en conjunto con el Grupo Citibanamex, se citan datos estadísticos arrojados por el Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (INEGI), los cuales mencionan que solo el 30% de las empresas familiares logran sobrevivir y trascender a la segunda generación y de este porcentaje, solo un poco más del 10% logra apuntar a una tercera generación; este es un dato al que hay que prestarle mucha atención, ya que como se menciona, son el motor de la economía, estas empresas necesitan contar con las herramientas y los elementos necesarios que les permitan gestionar, planear y estructurar un proceso de sucesión efectivo. Entre los principales problemas que enfrentan las empresas familiares y que, a su vez, les impiden llegar a una segunda generación, se encuentran los siguientes: La falta de liderazgo dentro de la empresa. La inexistencia de un plan de contingencia en caso de una sucesión anticipada. No hay un plan de sucesión bien establecido. La empresa no se encuentra institucionalizada. No se cuenta con un buen Gobierno Corporativo. Estos elementos determinan la supervivencia de una empresa a lo largo de las generaciones. Pero la pregunta aquí es: ¿Por qué es importante que una empresa pase por un proceso de Institucionalización y cuente con un buen Gobierno Corporativo? Se parte del concepto de Institucionalización que nos comparte el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) en su Marco de Referencia de las Mejores Prácticas Corporativas del Modelo de Gestión Empresarial y nos dice que «La Institucionalización es el compromiso de sus accionistas con el proceso de transformación de la empresa, para pasar de una situación informal e inorgánica hacia una altamente organizada, con una práctica estable, cuya actuación puede predecirse con cierta confianza y que está comprometida con la profesionalización que garantiza su continuidad». Busca mantener un identificación y así mantener un buen modelo de negocios aplicado en la solución de conflictos, la definición de sus acuerdos mediante el Protocolo de familia conformado por el Consejo de Familia, la planeación de la sucesión familiar y por último, un modelo de gobierno corporativo. Una vez que la empresa concluye con este proceso de institucionalización y pasa de tener una situación informal e inorgánica a una estructura altamente organizada, cuenta con más probabilidades de que su sucesión y la transición de la primera generación a la segunda generación sea exitosa, consolidando su permanencia y trascendencia en el tiempo. Es aquí cuando comienzan los retos para la segunda generación y se da la importancia de llevar de manera correcta el modelo de gobierno corporativo. Además, el Gobierno Corporativo no solo es «El sistema bajo el cual la sociedades es dirigida y controlada»; es una apuesta a la trascendencia de la empresa. Dicho en palabras del IMMPC, «Son las prácticas y controles que adopta el consejo de administración para proteger los intereses de sus accionistas y todos sus grupos de interés, garantizando la transparencia, la equidad, evitando conflictos de interés y posibles abusos, así como el menoscabo o el detrimento patrimonial de la organización» Realizando un análisis y basándonos en datos arrojados por una encuesta realizada por el Centro de Investigación y Desarrollo (CID) del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC) a empresas familiares de diferentes giros que se encuentran en territorio nacional, se establece que solo un 48.6% de las empresas son administradas bajo un consejo de administración y lo incorporan en su modelo de gestión. Pero estas, a su vez solo el 58.2% afirma que su consejo cuenta con responsabilidad legal y el otro 41.8% cuenta con un consejo consultivo sin responsabilidad legal. Es importante que además de que se cuente con un plan de sucesión bien establecido, se establezca un órgano colegiado, ya que será de gran importancia y tendrá un impacto significativo en la permanencia y trascendencia de las empresas, de este modo las generaciones sucesoras contarán con el acompañamiento de los consejeros independientes, que aportan una visión objetiva y profesional. Así mismo, es necesario que se establezca una responsabilidad legal y fiduciaria para dicho consejo, garantizando así que este órgano busque el bienestar y crecimiento de la empresa. Aunado a lo anterior, también es necesario un consejo de familia, donde se establezcan las bases y reglas internas de la familia propietaria, los acuerdos y plan de sucesión mediante el protocolo de familia y además, se gestionen y resuelvan los posibles conflictos internos que puedan llegar a surgir entre los miembros de la familia, cuya finalidad es evitar que las problemáticas se vean reflejados en la organización afectando el rendimiento y crecimiento de esta. Este Consejo también es una pieza clave el consejero independiente, ya que actuará como mediador para la solución de los conflictos y el establecimiento de acuerdos entre los miembros, siempre actuando con objetividad y un enfoque profesional. La importancia del gobierno corporativo en el proceso de la sucesión en las empresas familiares es innegable. Proporciona una estructura sólida para la toma de decisiones, la resolución de conflictos y la preparación de la siguiente generación para asumir roles de liderazgo. Un gobierno corporativo bien establecido y un consejo de administración efectivo contribuyen significativamente a la continuidad y la trascendencia exitosa de estas empresas en el tiempo. Como sociedad, debemos fomentar la adopción de las mejores prácticas de gobierno corporativo en el ámbito empresarial y apoyar a las empresas familiares en su camino hacia la institucionalización y el éxito sostenible.

Por: Elsy Cárdenas, Consutora. En el mundo empresarial existe un tema vital que va más allá de los aspectos económicos y financieros, tratando también los emocionales y personales: la sucesión familiar. Si bien la idea de transmitir una empresa de una generación a otra puede ser emocionante, es un proceso complejo y lleno de problemas potenciales que deben abordarse de manera cuidadosa Al abordar los aspectos emocionales y relacionales de la sucesión, se puede realizar una transición armoniosa y dar continuidad al negocio familiar. Es una experiencia que puede presentar varios desafíos debido a que se toman decisiones que afectan tanto a la empresa como a las relaciones personales dentro de la familia concluyendo en el conflicto o la oportunidad para fortalecer los lazos familiares y crear un futuro sólido para las generaciones venideras. La psicología apoya en este proceso de transición de la empresa familiar acompañando en el afrontamiento de desafíos y retos que se presentan al traspasar el legado de una generación a otra facilitando y efectuando una sucesión familiar exitosa y saludable. Uno de los principales retos que afrontar al ser sucesor de una familia empresaria es el proceso de identidad y rol a cumplir dentro de la empresa, es importante que el sucesor comprenda su propio sentido de la identidad, valores y metas personales antes de incorporarse en la empresa para llevar a cabo la sucesión. Trabajando la introspección personal desde una base psicológica, el sucesor será capaz de conocer sus capacidades y voluntad para asumir el liderazgo y tomar el legado familiar, comprendiendo las responsabilidades y exigencias que conlleva dirigir un negocio exitoso. Los futuros líderes pueden carecer de las habilidades y experiencia necesaria para asumir responsabilidades clave en la empresa, es por esta razón que es necesario elaborar un plan de sucesión claro, estableciendo procesos claros y transparentes. Se debe tener presente un plan de desarrollo personal y profesional para incorporar a los herederos al negocio, que incluya la mentoría y oportunidades para adquirir experiencia en diferentes áreas de la empresa, es de suma importancia invertir en la formación y el desarrollo de los sucesores proporcionándoles herramientas y conocimientos necesarios para asumir el legado de manera efectiva. Se deben preparar emocional y mentalmente buscando la estabilidad personal, familiar y empresarial, trabajando el desarrollo de habilidades de liderazgo, comunicación efectiva, resolución de conflictos y toma de decisiones. De no trabajar adecuadamente el proceso de la sucesión, los herederos pueden sentirse abrumados por diversas situaciones, entre ellas: Las altas expectativas por mantener o mejorar el rendimiento y la rentabilidad de la empresa. Ajustarse a la cultura preexistente o introducir cambios sin generar resistencia. Dificultades para tomar decisiones clave y liderar con éxito. Lidiar con empleados que estaban acostumbrados a trabajar de la manera establecida por el fundador. Dificultades para estabilizar la situación financiera de la empresa si esta tiene deudas, Adaptar la estrategia comercial para mantener la relevancia y la competitividad. Si la empresa ha tenido problemas en el pasado, el sucesor tendrá que trabajar en reconstruir Por otro lado, los fundadores pueden enfrentar dificultades para ceder el control, ya que pueden afrontar una pérdida de identidad y poder sobre el futuro de la empresa debido a su profunda conexión con esta. Pueden experimentar sentimientos de pérdida, ansiedad y preocupación por el futuro al suponer que los nuevos líderes no comprenden ni mantienen los valores y principios en los que se fundó la empresa, que tomen decisiones que difieran de la visión original haciendo probable que cambie su cultura organizacional y que experimenten dificultades financieras y los sucesores no estén preparados. La psicología puede ayudar a las personas a adaptarse de manera saludable y constructiva, promover una cultura de apertura al cambio e innovación, así como facilitar conversaciones cruciales sobre la necesidad de incorporarse alineándose a la filosofía empresarial y familiar. Hay que tener presente que todo cambio conlleva un esfuerzo y proceso de adaptación, es importante abordar estos conflictos de manera abierta y honesta, estableciendo canales de comunicación efectivos y buscando la mediación en caso de desacuerdos persistentes. La psicología puede ayudar a mejorar el diálogo dentro de la familia, fomentar la empatía y el entendimiento entre las generaciones involucradas, trabajar las expectativas y las altas exigencias a los sucesores, así como el abordaje de posibles conflictos o resentimientos que puedan existir en la familia empresaria. Si se transfiere adecuadamente, los sucesores familiares pueden garantizar la continuidad del negocio a largo plazo, mantener el legado familiar y fortalecer la identidad empresarial. La sucesión familiar en las empresas no es un proceso sin dificultades, pero abordar estos problemas de manera proactiva y colaborativa puede facilitar el camino para una transición exitosa. La planificación cuidadosa, la comunicación abierta y el desarrollo de habilidades son factores clave para asegurar que la empresa siga prosperando en manos de la próxima generación. Al abordar los desafíos de manera estratégica y centrarse en los beneficios a largo plazo, las empresas familiares pueden lograr una sucesión exitosa y seguir prosperando en el cambiante mundo empresarial.

Por: Gala Contreras Chavarín, Investigadora del Centro de Desarrollo e Investigación. Por: Mariana González Álvarez, Consultora. En la actualidad las empresas familiares se encuentran ante un fenómeno complejo en su proceso de sucesión: la necesidad de integrar distintas culturas generacionales. Desde los baby boomers, pasando por la generación X y los millennials, hasta la más reciente incursión de la generación Z en el mercado laboral. Lo que ha delimitado marcadas brechas culturales que dificultan una incorporación sana al equipo de trabajo o a sus órganos directivos. Este desafío no solo refleja una problemática mediática, sino una que, de ignorarse, podría poner en entredicho la continuidad de la empresa a largo plazo. La diversidad en términos de edades, experiencias, principios, valores y perspectivas de vida ha generado una brecha cultural que, junto a los conflictos internos inherentes a una empresa familiar, como la rivalidad entre sus miembros, la envidia, el favoritismo, la mala comunicación y la aplicación de la meritocracia hacen aún más complejo el proceso de sucesión. En este sentido, los fundadores con un estilo de liderazgo autocrático fomentan la dependencia de la empresa en relación a una autoridad que evita delegar responsabilidades, y mantiene un alto grado de control sobre los procesos internos de la empresa, dejando relegado el involucramiento activo de los sucesores. Los sucesores, al carecer de cualquier tipo de involucramiento o reconocimiento dentro de la empresa, pueden manifestar desinterés y experimentar incertidumbre respecto a su desempeño debido al desconocimiento integral de la organización o de las responsabilidades que les corresponden. Tomando en cuenta las inquietudes y preocupaciones de los miembros familiares que conforman el consejo de familia acerca de la integración y formación de los sucesores, se reconoce que los han visto desinteresados y distantes de la empresa. Por ello, se está llevando a cabo un esfuerzo activo para lograr su integración y estimular su conocimiento acerca de la organización, con el propósito de que puedan valorarla plenamente y comprendan que su posición actual es fruto de su existencia. Los miembros del consejo de familia aspiran a que los sucesores reconozcan el esfuerzo y la dedicación invertidos en la empresa, incluso buscando formas de promover su legado y transmitirles la importancia de su rol como futuros líderes. Se visualiza a los sucesores como el futuro de la empresa, y se trabaja en estrecha colaboración para superar las brechas culturales y los obstáculos inherentes a la transición generacional. Con el propósito de cumplir con la responsabilidad de incorporar a las nuevas generaciones y lograr un proceso de sucesión más sólido y saludable, se ha establecido el Consejo de Sucesores en Desarrollo. Este consejo tiene el fin de introducir a los miembros más jóvenes de la familia en un conocimiento profundo de la empresa familiar, alineando sus valores con sus expectativas a futuro. Así se busca preservar tanto el propósito, como la visión de la familia y empresa, de forma que pueda garantizar la continuidad y permanencia en el tiempo de su legado. Para lograr tal fin se han establecido los siguientes objetivos: Fomentar programas o actividades de integración, convivencia y toma de decisiones entre los miembros de las futuras generaciones, que les permitan desarrollar su liderazgo. Preservar la esencia de los fundadores de mantener una visión compartida del negocio que lograron a través de su esfuerzo, trabajo, nobleza, y sobre todo la fraternidad en su relación. Involucrar a las nuevas generaciones en el entorno empresarial en que se desempeña la empresa por medio de programas de capacitación. La integración del Consejo de Sucesores en Desarrollo será abierta a todos los miembros de la familia que tenga posibilidades de poseer acciones en la empresa. En este consejo se designará un presidente, quien asumirá la responsabilidad de convocar a todos los miembros para reuniones, coordinar los temas de debate para cada sesión, fijar tiempos de discusión, regular intervenciones, ser el vocero de las peticiones de información y llevar las propuestas de especialistas expertos al consejo. Además, se incorporará el puesto de secretario, quien asumirá la tarea de sugerir al presidente los clave a tratar en las sesiones, colaborar en la preparación de dichas sesiones, redactar los informes correspondientes de cada sesión para enviarlas a los demás miembros del consejo, coordinando la obtención de información y proyectos solicitados en el consejo. La integración de los miembros al Consejo de Sucesores en Desarrollo puede ser establecida desde una edad temprana, abarcando desde los 8 hasta los 23 años de edad, momento en el que se concluye su formación profesional. Podrán existir motivos de exclusión, tales como el desinterés en los asuntos del consejo, indisciplina o por petición del Consejo de Familia. Las funciones del Consejo de Sucesores en Desarrollo son diseñadas con el fin de establecer dinámicas para adquirir conocimiento, fomentar la integración y dar seguimiento continuo a la incorporación empresarial en un ambiente más cordial; algunas de estas funciones serían: Proponer planes de integración que incluya cuando menos cuatro reuniones y un viaje con los miembros del consejo al año. Fomentar el consenso mediante la votación por mayoría para llegar a acuerdos. Identificar planes de capacitación en temas relacionados en el giro empresarial con el desarrollo de habilidades blandas como liderazgo, comunicación e inducción al ecosistema emprendedor. Incentivar el emprendimiento entre los Sucesores. Evaluar la viabilidad de los proyectos de emprendimiento que propongan los Sucesores, para someterlos a autorización del Consejo de Familia y en su caso al Consejo de Administración para la obtención de fondos para su financiamiento o inversión. La transición generacional en el ámbito empresarial es un proceso inevitable en la práctica de las empresas familiares, en el cuál la integración de diversas culturas se convierte en un elemento crítico. En este contexto, es fundamental que las empresas logren adoptar una actitud más receptiva y abierta, mejorando la capacidad de adaptabilidad de las empresas para aprovechar el potencial y habilidades que cada generación puede aportar al porvenir de la organización. De esta manera, nace el Consejo de Sucesores en Desarrollo, cuya relevancia destaca al facilitar una incorporación sana a la vida empresarial. A través de esta iniciativa, los futuros líderes recibirán formación en un entorno propicio para el cultivo de habilidades clave, como la resolución de conflictos mediante una comunicación asertiva, fomentando la comprensión y el aprendizaje mutuo entre las generaciones; logrando en un futuro la inclusión y participación activa entre los miembros, con el objetivo de contribuir al éxito y la perdurabilidad del legado familiar a través del tiempo. Sabías que solamente un 27% de las empresas familiares logra trascender a la generación de los hijos, es decir, la segunda? Apenas un 12% llega a la tercera generación, por tanto, los nietos, y únicamente un 4% alcanza la cuarta generación, que corresponde a los bisnietos.

Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. Durante más de 20 años, el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) ha estado promoviendo las Mejores Prácticas Corporativas a través de la emisión de diversos códigos. En 1999, se presentó la primera versión de este código, y posteriormente, en agosto de 2017, se generó la tercera versión. Esta última versión destaca por su enfoque en mejorar la interacción entre el Consejo de Administración y los Comités de Apoyo. Es importante denominar que un Comité de Apoyo desempeña un papel crucial en elfuncionamiento de las empresas que tienen un modelo de administración basado en el Gobierno Corporativo. Estos comités brindan apoyo especializado en áreas y temas específicos, lo cual es fundamental para asegurar un desempeño efectivo y eficiente de la organización. Aunque el CCE menciona los Comités de Apoyo que recomienda implementar en las empresas, independientemente de su sector, como los comités de Auditoría, Evaluación y Compensación, Finanzas y Planeación, y el de Riesgos y Cumplimiento; hoy, a más de 5 años de publicación, aún hay desafíos significativos en la práctica y operación de las empresas. Esto plantea varias preguntas, como: ¿Es necesario contar con los 4 Comités desde el inicio? ¿Cuál es el número «ideal» para formalizar el Gobierno Corporativo? ¿Qué debe hacer cada Comité? ¿Los roles y funciones de los comités se pueden ampliar o modificar? Así mismo, en muchas ocasiones se ha cuestionado la frecuencia de las sesiones, considerándola como parte de la «forma». Sin embargo, existen otros aspectos como las agendas de trabajo de cada Comité, el tipo de consejeros a invitar y la integración de personal interno, sistemas de votación y medios de Comunicación con el Consejo de Administración, lo cual forma parte del «fondo». Ante estas situaciones, es indudablemente relevante conocer el ADN de cada empresa. La forma en que operan, sus clientes, proveedores, entorno empresarial, la cultura interna, sistemas de información, madurez del sistema de control interno basado en sus procesos y el alcance de su función de auditoría interna, serán la base para la estructuración de los Comités de Apoyo al Consejo de Administración. Es importante llevar a cabo esto con el fin de evitar caer en un uso inapropiado o abusar de los Comités de Apoyo. En el caso de las entidades reguladas por la autoridad, es imprescindible cumplir con sus lineamientos establecidos y generar los Comités requeridos, así como abordar y supervisar los temas exigidos. En una empresa que está implementando un modelo de Gobierno Corporativo, y en el cual el Consejo de Administración requiere la validación de información operativa, se requiere iniciar con al menos dos Comités de apoyo, siendo los siguientes: COMITÉ DE AUDITORÍA: Este comité se encarga de supervisar y evaluar la integridad de la información financiera, así como la efectividad de los controles internos y el cumplimiento de las normas contables y legales. Asimismo, se encarga de revisar el plan de trabajo (en forma y fondo) de la auditoría interna y externa de la empresa.Además, de la supervisión y promoción del cumplimiento normativo y ético de la empresa. Esto implica establecer políticas y procedimientos relacionados con la ética empresarial, la prevención de conflictos de intereses, la protección de la privacidad y la seguridad de los datos, y el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.Los integrantes de dicho Comité deben tener especialización en los temas mencionados, para validar de forma exhaustiva y, en su caso, realizar las recomendaciones pertinentes y asegurar la confiabilidad y suficiencia de la información revisada al Consejo. COMITÉ DE PRÁCTICAS SOCIETARIAS: Este Comité puede incluir diversos perfiles de miembros y consejeros, con el fin de revisar temas como estrategia, comercial, tecnología, compensaciones, proyectos especiales, entre otros, con lo cual menciono las principales actividades en dichos temas: Compensaciones, para lo cual se deberá establecer y supervisar, las políticas y prácticas de compensación y beneficios para los ejecutivos de la empresa. Esto incluye la revisión y aprobación de los planes de remuneración, bonificaciones, incentivos y otros aspectos relacionados con la compensación de los directivos. Estrategia, con lo que implica analizar y Evaluar la información relevante del rumbo empresarial y/o modelo de negocio, identificar oportunidades y desafíos y orientar al Consejo. El comercio requiere identificar cuál es el plan estratégico comercial y de mercadotecnia, y cómo apunta la expansión y cumplimiento de ventas de la empresa, desde sus presupuestos, la política de precios, descuentos, promociones, comisiones, y la estrategia de mercadotecnia para apoyar al equipo comercial en sus objetivos. En el tema tecnológico, es muy importante que los miembros del Comité conozcan los beneficios de las tecnologías en la mejora de la eficiencia operativa, y en el empuje o apoyo de los aspectos comerciales, sin duda las competencias digitales de los miembros del Consejo se Para logra dichos aspectos, tenemos que afrontar los 3 principales retos del consejo y sus comités: INTEGRACIÓN DE CONSEJEROS: ACCESO A LA INFORMACIÓN: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Los comités de apoyo pueden revisar y evaluar diferentes aspectos del desempeño de la empresa, y lo que siempre buscaremos es que sean quienes proporcionan una visión crítica de 360° e independiente sobre las cuestiones antes mencionadas, que pueden hacer recomendaciones y equipo con los demás miembros para mejorar el desempeño y la eficacia de la empresa.

Por Héctor Álvarez Fontes Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de consultoría jurídica en la Institucionalización de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. Dentro de los retos modernos que enfrentan las organizaciones privadas, sin duda encontramos los factores que las convierten en empresas sostenibles a través de su compromiso social, ambiental y de buen gobierno (ESG por sus siglas en inglés). No obstante, es crucial cuidar en todo momento que ello no afecte el fin primordial para las que fueron creadas, el generar riqueza. Un logro primordial para las empresas radica en que sus órganos de gobierno pongan su mirada en estos factores de sostenibilidad, que a largo plaza traerá a sus organizaciones beneficios significativos al interesar o atraer a inversionistas, clientes, proveedores y, por supuesto, atraer y retener al capital humano. Por esto, el Consejo de Administración debe considerar incentivar una gestión eficiente, oportuna y transparente que permita adoptar y vigilar el cumplimiento los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza. Como sociedad, debemos preocuparnos cada día más por el medio ambiente, la igualdad de género, reducción de la pobreza, la salud y bienestar social, entre muchos otros factores. Por lo tanto, es de suma importancia que los órganos de gobierno de las organizaciones en las que participemos, ya sea directa o indirectamente, presten atención inmediata a los temas de sostenibilidad e implementen indicadores ESG como parte de su gestión de riesgos. Esto les permitirá afrontar los retos actuales en estos importantísimos temas. Ante esta interesante coyuntura, nos enfrentamos al panorama normativo que existe en México, el cual sirve como parámetro y objetivo de cumplimiento para las empresas. Desafortunadamente, en México no ha sido desarrollado lo suficiente la normatividad en este sentido, a diferencia de países como Estados Unidos, Japón, Reino Unido y los países que integran la Unión Europea, los cuales han establecido un sistema de regulaciones en materia de ESG que imponen a las empresas para su cumplimiento riguroso. Es fundamental que México establezca una normatividad más sólida y contundente que obligue a abordar estos temas. Permitirá que las empresas se adapten al entorno internacional actual y puedan crecer de forma sostenible sin afectar tanto al medio ambiente, al tiempo que brindan una mejor calidad de vida a sus colaboradores. Haciendo esto, México estaría dando cumplimiento a la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible, la cual tiene entre sus objetivos el proteger el medio ambiente y a las personas, permitiendo a las organizaciones evitar riesgos y pérdidas económicas. Si bien México tiene firmado el convenio de colaboración para el seguimiento a la implementación de la Agenda 2030 y el Pacto Mundial, en el que se establecen los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); entre los que se consideran factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG), no existe una normativa especial aplicable a las empresas a la cual estén obligadas a seguir y que permitiría determinar los índices de cumplimiento y clasificación de las empresas en su grado de observancia. Si bien México ha firmado por parte de nuestros órganos legislativos distintas iniciativas y reformas legales relacionadas, entre otros aspectos, para la debida diligencia en materia de derechos humanos, para la paridad de género en los consejos de administración, relacionados con la economía circular, con apropiación cultura, el sistema de cumplimiento para evitar temas de corrupción, prevención de lavado de dinero y fomento al terrorismo, sin embargo, muchos de ellos aún están del proceso legislativo y otros ya incorporados a las leyes vigentes pero que no confieren un espectro global de los factores ESG. Esta situación ha llevado a las organizaciones a crear y adoptar lineamientos internos que den cumplimiento a los factores ESG, y junto con organizaciones nacionales e internacionales, se han impulsado el desarrollo de normas y lineamientos que permiten a las empresas tener un parámetro más objetivo en esta materia, tal es el caso del Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF) que recientemente ha presentado su plan de trabajo que incluye plan de desarrollo de las Normas de Información de Sostenibilidad (NIS) o a nivel internacional, siguiendo los estándares y marcos que ya existen y que otros países han adoptado, como Sustainability Accounting Standards Board (SASB) aplicable para empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos o Global Reporting Initiative (GRI) aplicable para empresas de la Unión Europea. Es imprescindible fomentar y promover en toda la organización una cultura de implementación y supervisión de los factores ESG y no limitarlos únicamente al ámbito del Consejo de Administración. Por lo tanto, resulta fundamental lograr una inclusión e interrelación entre el Consejo de Administración y la alta dirección de la empresa. Deben trabajar en conjunto para definir la estrategia corporativa, la comunicarla adecuadamente y designar a los responsables dentro de la organización para la supervisión, gestión y cumplimiento de los factores ESG, por supuesto, con la normatividad que les es aplicable. Recordemos que un buen Gobierno Corporativo, el cual regula la estructura y el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa, también establece las relaciones entre los accionistas, el consejo de administración, la alta dirección y el resto de las partes interesadas. Por lo tanto, este enfoque integral y colaborativo es esencial para asegurar la implementacion efectiva de los factores ESG en toda la organización

Por César Arias Hinojosa Consultor en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos. El papel del auditor interno frente al riesgo global ha sido más relevante en los últimos años debido a la creciente interconexión y complejidad de los negocios a nivel mundial. Los riesgos globales, como las crisis financieras, las pandemias, el cambio climático, la ciberseguridad y las regulaciones internacionales pueden tener un impacto significativo dentro de las organizaciones. El auditor interno tiene la responsabilidad de abordar estos riesgos de manera efectiva. Por lo tanto, analizar los riesgos globales es de vital importancia en la gestión empresarial actual. A medida que el entorno empresarial se vuelve cada vez más complejo y globalizado las organizaciones enfrentan una amplia gama de riesgos que pueden afectar su estabilidad y éxito a largo plazo. El auditor interno tiene la responsabilidad de evaluar y monitorear los riesgos globales que enfrenta la organización, identificando potenciales amenazas y brindando recomendaciones para mitigarlas. Algunos de los riesgos lobales que el auditor interno debe considerar incluyen: RIESGOS GEOPOLÍTICOS: Los cambios en las políticas gubernamentales, las tensiones comerciales internacionales y los conflictos geopolíticos pueden tener un impacto significativo en las operaciones de una organización. El auditor interno debe evaluar cómo estos factores pueden afectar los negocios y sugerir medidas para amortiguar los riesgos asociados. RIESGOS ECONÓMICOS: Los cambios en las condiciones económicas globales, como las fluctuaciones en las tasas de interés, las tasas de cambio de divisas y las crisis financieras, pueden tener un impacto directo a las finanzas y rentabilidad de una organización. El auditor interno debe evaluar la exposición de la empresa a estos riesgos y recomendar estrategias de gestión adecuadas. RIESGOS TECNOLÓGICOS: La creciente dependencia de las organizaciones a la tecnología y digitalización también conlleva riesgos globales: como el cibercrimen, el robo de datos y los fallos en la seguridad de la información. El auditor interno debe evaluar los sistemas de seguridad de la información dentro de la organización y asegurarse de que se implementen controles adecuados para proteger los activos digitales. RIESGOS AMBIENTALES Y SOCIALES: El impacto de las actividades empresariales en el medio ambiente y la sociedad se ha vuelto un tema cada vez más relevante. El auditor interno debe de evaluar el cumplimiento de las regulaciones ambientales y sociales, así como evaluar los riesgos asociados a la reputación de la empresa y su responsabilidad corporativa. A continuación, se presentan algunas formas en las que el auditor interno puede replantear su papel para hacer frente a estos riesgos globales: Ampliar el alcance de las auditorías: El auditor interno debe evaluar y monitorear los riesgos globales que afectan a la organización. Esto implica comprender los cambios del entorno global y los riesgos asociados, como las tendencias económicas, las regulaciones internacionales y las amenazas cibernéticas. El auditor interno puede colaborar con otras áreas de la organización, como el departamento de gestión de riesgos, para obtener una visión más completa de los riesgos globales. Fortalecer la capacitación y el conocimiento: Los riesgos globales están en constante evolución, por lo que el auditor interno debe mantenerse actualizado sobre las tendencias y desarrollos relevantes. Esto implica participar en programas de capacitación, asistir a conferencias y mantenerse informado a través de fuentes confiables y actualizadas. Además, el auditor interno debe poseer un sólido conocimiento de las mejores prácticas internacionales y las normas pertinentes, como el Marco Internacional para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna del Instituto de Auditores Internos. Este marco brinda una base sólida para el ejercicio profesional, guiando al auditor interno en la implementación de métodos y procesos de auditoria efectivos y en la adhesión de estándares de calidad reconocidos a nivel global. Colaborar con partes interesadas internas y externas: Dado que los riesgos globales a menudo requieren de una perspectiva más amplia, es fundamental la colaboración del auditor interno con otras partes interesadas. Esto implica trabajar en estrecha colaboración con el equipo ejecutivo, el comité de auditoría y otros departamentos para evaluar los riesgos globales y desarrollar estrategias efectivas para mitigarlos. Asimismo, es importante establecer relaciones sólidas con expertos externos, como consultores especializados o reguladores, con el fin de obtener información adicional y orientación experta. Esta colaboración con diversas partes interesadas, tanto internas como externas fortalece la capacidad del auditor interno para abordar los desafíos globales de manera integral y eficiente. Integrar la sostenibilidad y el cambio climático: El cambio climático y la sostenibilidad representan riesgos globales de gran importancia que las organizaciones deben abordar de manera integral. En este contexto, el auditor interno desempeña un papel fundamental al identificar y evaluar los riesgos asociados con el cambio climático, como los impactos en la cadena de suministro, la reputación y la gestión de activos físicos. Además, es esencial que el auditor interno revise las iniciativas de sostenibilidad implementadas por la organización y evaluar el impacto, cumplimiento y eficacia de dichas políticas y el desempeño sostenible de la organización. La integración de la sostenibilidad en las actividades de auditoría interna contribuye a fortalecer la resiliencia organizacional frente a los desafíos ambientales y sociales del presente y el futuro. Utilizar herramientas analíticas avanzadas: La auditoría interna puede beneficiarse del uso de herramientas analíticas avanzadas, como el análisis de datos y la inteligencia artificial, para mejorar la identificación y evaluación de los riesgos globales. Estas herramientas brindan la capacidad de analizar grandes volúmenes de datos de manera eficiente y efectiva, permitiendo detectar patrones, tendencias y anomalías que podrían indicar la presencia de riesgos. El auditor interno puede colaborar estrechamente con el equipo de tecnología de la información para implementar estas herramientas de manera adecuada y asegurar su correcto funcionamiento. Ademas es escencial que el auditor interno cuente con la capacitacion y conocimientos necesarios para utilizar estas herramientas de forma óptima y obtener insights valiosos para la toma de decisiones basada en datos. La incorporación de herramientas analiticas avanzadas fortalece la capacidad de la auditoría interna para detectar y abordar los riesgos globales de forma proactiva y eficiente. Es crucial reconocer que el auditor interno desempeña un papel fundamental en la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos globales de una organización. Gracias a su sólido conocimiento y expriencia en la evaluación de riesgos, el audior interno tiene la capacidad de proporcionar a la alta dirección una perspectiva objetiva y respaldad por datos sobre los riesgos y oportunidades que pueden surgir a nivel global. Esto le permite a la organización a tomar decisiones fundamentadas y a mantenerse resiliente en un entorno empresarial en constante evolución. Además, el auditor interno actúa como un defensor de las mejores prácticas y de la implementación de controles efectivos para mitigar los riesgos identificados. Su contribución ayuda a fortalecer la gestión de riesgos dentro de la organización y a mejorar la toma de decisiones estratégicas en respuesta a los desafíos globales. En resumen, el auditor interno desempeña un papel vital en el panorama actual, ayudando a la organización a adaptarse y prosperar en un mundo globalizado y lleno de incertidumbre. Por lo tanto, resulta crucial que el auditor interno reconsidere su papel a fin de abordar los riesgos globales de manera proactiva y efectiva. Esto implica expandir el alcance de las auditorías, fortalecer la capacitación y el conocimiento, colaborar con partes interesadas internas y externas, integrar la sostenibilidad y el cambio climático, y aprovechar el uso de herramientas analíticas avanzadas. Al adoptar estas medidas, el auditor interno adquiere un papel fundamental en la gestión de los riesgos globales, ayudando a las organizaciones a enfrentar los desafíos del entorno empresarial actual.

Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. Vivimos en tiempos complicados, donde existen muchos temas en las agendas públicas y por lo tanto de relevancia en las agendas empresariales, y uno que desde hace algunos años tomó relevancia es la Sustentabilidad, con lo cual se busca que existan un equilibrio entre el uso de recursos naturales sin que se vean afectadas las condiciones de vida de las generaciones actuales y futuras. Es un tema tan relevante que la ONU en 2015 generó un plan de largo plazo, con una meta hacia el 2030, en el cual se contemplaron 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y con ello 169 metas con sus respectivos indicadores, siendo un plan bastante ambicioso que sin duda, estás acciones están siendo llevadas a cabo para mejorar la sociedad. Los ODS impulsados son los siguientes: Fin de la pobreza. Hambre cero. Salud y bienestar. Educación de calidad. Igualdad de género. Agua limpia y saneamiento. Energía asequible y no contaminante. Trabajo decente y crecimiento económico. Industria, innovación e infraestructura. Reducción de las desigualdades. Ciudades y comunidades sostenibles. Promoción y consumo responsables. Acción por el clima. Vida submarina. Vida de ecosistemas terrestres Paz, justicia e instituciones solidarias. Alianzas para lograr los objetivos. Estos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) promueven e invitan a realizar acciones en conjunto entre los gobiernos, las empresas y la sociedad civil, para crear mejores condiciones de vida y oportunidades para todos. Esto se convierte en un reto para el sector empresarial, al desarrollar de forma creatividad e innovadora acciones que puedan aplicar a dichos ODS de acuerdo con el entorno en el que operan. Las empresas tienen un deber ético o compromiso con la sociedad, así como una oportunidad para demostrar como en su operación diaria ayudan a consolidar el desarrollo sostenible, con lo cual minimizan los impactos negativos que pudieran generarse en el día a día, y enfocarse en identificar e incrementar el impacto positivo que están generando en sus colaboradores, proveedores, sociedad y ambiente. Y esto cobra mayor relevancia en el plan estratégico de trascendencia empresarial, ya que sin un ambiente sostenible la empresa no puede seguir operando. Las empresas sin duda alguna, se ven beneficiadas de realizar este compromiso con alguno de los 17 objetivos y las acciones que lleven a cabo, ya que generarán un escenario de competencia mas estable, regulado y competitivo, esto se logrará mediante instituciones transparentes, sin corrupción y bien gobernadas, así como con empleados mejor capacitados. Sin embargo, una parte fundamental de esta adopción de mejores prácticas, son los indicadores de impacto, con lo cual se abre la puerta para que las empresas puedan capitalizar sus prácticas. Una forma de iniciar este camino es con la Red Mexicana del Pacto Mundial, el cual es el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la cual es una plataforma de servicios al empresariado mexicano, que ofrece herramientas, capacitación y acceso a la red internacional más grande de conocimiento y buenas prácticas de Responsabilidad Social Corporativa, asimismo, reconoce y promueve la labor de las empresas que están adoptando y generando las acciones correspondientes. Si bien, la adopción va mas allá de acciones a corto plazo, podemos iniciar con la adopción de algunos indicadores que recomendamos, mismos que están alineados a los que nos recomiendan en los ODS, como son: FIN DE LA POBREZA: Número de empleos creados, personas con salarios mínimos, ayuda comunidades vulnerables o apoyo a pequeños productores. HAMBRE CERO: Mejora de la alimentación a familias, Niños en vulnerabilidad alimentaria, acceso a agua potable y segura, o educación nutricional. SALUD Y BIENESTAR: Salud y seguridad en el trabajo, Salud y bienestar de trabajadores o capacitación en prevención de accidentes. EDUCACIÓN DE CALIDAD: Nivel de escolaridad promedio de empleados, apoyos a la formación continua de los empleados, acceso educación gratuita familiares o educación en comunidades vulnerables. IGUALDAD DE GÉNERO: Políticas de brecha de reducción salarial o capacitaciones de sensibilización a colaboradores contra violencia de género. AGUA LIMPIA Y SANEAMIENTO: Tratamiento de agua residual, Capacitación sobre el uso eficiente del agua. ENERGÍA ASEQUIBLE Y NO CONTAMINANTE: Reducción de uso de energía eléctrica, uso de vehículos eléctricos o uso de paneles solares. TRABAJO DECENTE Y CRECIMIENTO ECONÓMICO: Cumplimiento con el salario mínimo, Derechos laborales, Desarrollo profesional o Mejora de la productividad. INDUSTRIA INCLUSIVA, INNOVACIÓN E INFRAESTRUCTURA RESILIENTE: Nivel de acceso o apoyo de las comunidades vulnerables a la tecnología o reducción del impacto ambiental en la producción. REDUCCIÓN DE LAS DESIGUALDADES: Número de personas en riesgo de exclusión, Mejora de la igualdad laboral, diversidad, inclusión y no discriminación; Impacto en la educación de las comunidades, Empleados o familias con acceso a la tecnología, implementación de las líneas éticas. CIUDADES Y COMUNIDADES SOSTENIBLES: Uso o Desarrollo de edificios sustentables, Equipamiento de parques y áreas comunes con juegos y mobiliario urbano fabricado de material reciclado y reciclable, asignación de estacionamiento para personas con discapacidad. PRODUCCIÓN Y CONSUMO RESPONSABLE: Campañas de acopio y reciclaje, o uso de Combustibles alternos a base de residuos. ACCIÓN POR EL CLIMA: Aumento de uso de combustibles alternos, Maximizar nuestro uso de energías limpias, campañas de reforestación, adopción y protección de áreas verdes. VIDA SUBMARINA: Eliminación de plásticos en el entorno del océano, Educación ambiental sobre cuidado de los océanos y pesca sostenible. VIDA DE ECOSISTEMAS TERRESTRES: Planes de capacitación sobre gestión responsable de los ecosistemas, Uso responsable de materias primas, Reforestación para la preservación del capital natural, Gestión sustentable de las materias primas agrícolas, donación de arboles o hectáreas reforestadas. PAZ, JUSTICIA E INSTITUCIONES SÓLIDAS: Capacitación sobre ética empresarial, Sistemas de denuncia interna, Código de ética, Sistema de penalización ante la falta de ética empresarial. ALIANZAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS: Participa y promueve foros y actividades con otras industrias, voz proactiva en las cámaras yorganizaciones empresariales, alianzas con organismos no empresariales Sin duda alguna, el compromiso que las empresas tomen con uno o más ODS, serán de gran impacto en la sociedad, y se debe seguir trabajando para aumentar el impacto positivo, así como en el fortalecimiento de gobierno y empresas.

Por César Arias Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos. El desarrollo sustentable no solo debe ser importante para las empresas, sino para la sociedad en general, ya que uno de los pilares de las mejores prácticas corporativas es la responsabilidad social y su relación con los terceros interesados. Recordemos que todo lo relativo a temas Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG) se ha vuelto muy importante de algunos años a la fecha y se ha convertido en parte fundamental del Gobierno Corporativo (GC) para brindar mayor transparencia en la rendición de cuentas, ayudar a la transcendencia y brindar prosperidad a las empresas, ya que las organizaciones que reconocen que su negocio impacta su entorno, crean un sentido de responsabilidad hacia la sociedad. Las compañías ya no pueden darse el lujo de ignorar el impacto que sus operaciones tienen en lo que se refiere a puntos ASG, por lo tanto, el enfoque de GC ha evolucionado de simplemente preocuparse por «¿Cómo se dirigen y controlan las empresas?» a considerar también cuestiones más amplias de «gobierno corporativo sustentable» por qué no, redituable. Hoy ya se espera que los Consejos de Administración y la Alta Dirección miren más allá de los estados financieros y los márgenes de ganancia de operar como entes responsables dentro de las comunidades y sociedades donde operan las empresas. La implementación de estrategias corporativas de sustentabilidad ambiental se está convirtiendo cada vez más en una práctica estándar en algunas empresas que van más allá y toman medidas para reducir el impacto ambiental de sus productos, servicios y cadenas de suministro. En condiciones de mercado propicias, a medida que una empresa se expande, es probable que enfrente nuevos desafíos que afecten la gobernanza de la sustentabilidad dentro de sus operaciones. ¿Cómo llevarlo a cabo? Aquí algunas recomendaciones generales. Evaluar las prácticas sustentables actuales. Se deben analizar las prácticas actuales de sustentabilidad empresarial y financiera. Valorar el abastecimiento, los medios de producción, la satisfacción de los miembros del equipo y la rentabilidad para ayudar a garantizar que la corporación funcione de manera sustentable. Mejorar los informes. Ser financieramente sustentable puede ser fácilmente alcanzable si una empresa tiene buenas prácticas de elaboración y presentación de reportes financieros y no financieros. Al mejorar estas prácticas, puede ayudar a garantizar que toda la información necesaria sea accesible fácilmente cuando sea necesario. Este ajuste puede mejorar la rendición de cuentas a la vez que proporciona datos precisos sobre sus operaciones. Planear para el futuro Planificar es un aspecto crítico para alcanzar y mantener la sustentabilidad. Incluso si una empresa está prosperando en su estado actual, debe asegurarse de ese éxito siga siendo sustentable. Es por ello que, si las formas de hace r negocios no son apegadas a estándares ASG, corresponde a los responsables del GC resolver cualquier brecha u oportunidad de mejora. Fomentar valores sustentables Como Consejo, depende de nosotros fomentar valores sustentables, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. Cuando se lidera una empresa, es nuestra responsabilidad brindar el ejemplo todos los colaboradores, proveedores y terceros interesados sobre cuales y cómo son nuestras prácticas comerciales y financieras sustentables. Teniendo siempre en mente que fomentar valores sustentables crea un efecto dominó: cuando otros también participan en prácticas sustentable, beneficia a la empresa y a la sociedad. Designar un «Chief Sustainability Officer» (CSO) El nombramiento de CSO que forme parte del equipo directivo y reporte directamente al «Chief Executive Officer» (CEO) muestra un compromiso con la sustentabilidad y la ética que conlleva un buen GC. Esto significa que hay alguien para liderar actividades sustentables y poder proporcionar retroalimentación al Consejo de Administración y a sus colegas a seguir las mejores prácticas y estar informados. Ahora bien, esto no solo se debe ver como un tema de cumplimento, sino como un «walk the talk» que además trae consigo un sinfín de beneficios. Por ejemplo, la humanidad nos hemos vuelto cada vez más consciente de nuestro impacto colectivo en el medio ambiente y hoy por hoy las iniciativas verdes están ganando terreno, estamos más enfocados en preservar los recursos naturales de la tierra para proteger nuestro futuro. Comúnmente percibimos que las empresas consumen una cantidad considerable de recursos naturales, sin embargo, ser lo más «verde» posible sin comprometer las operaciones es una iniciativa creciente, que otorga a las empresas una imagen social positiva. Hay otros muchos beneficios de reducir el desperdicio, la energía y los costos, a través de una perspectiva «verde», las organizaciones pueden aprovechar nuevas oportunidades para promover soluciones innovadoras y así ahorrar recursos naturales; Al ahorrar energía, las empresas pueden utilizar esos fondos para invertir en otras oportunidades de negocio, por ejemplo, expandiéndose en nuevos mercados o nuevos productos y servicios. Por último, es importante no olvidar que el GC y sustentabilidad están intrínsecamente vinculados, y ambos ayudan a las organizaciones a mantener un equilibrio saludable, lo cual ayuda a los esfuerzos para desarrollar mecanismos de control, administrar riesgos y, en última instancia, aumentar el valor para los accionistas.

Por Héctor Álvarez Fontes Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de consultoría jurídica en la Institucionalización de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. El desarrollo científico, industrial y económico, acompañado del aumento poblacional, ha ocasionado que el número de empresas también haya crecido y se vean envueltas en la carrera de buscar y explotar todo tipo de recursos para satisfacer las necesidades humanas; sin embargo, este crecimiento ha provocado una desmedida sobreexplotación en el ámbito social, económico y ambiental. Por esto, la necesidad de generar las reglas del juego que eviten el colapso y la caída de la propia humanidad a pesar de su desarrollo, por paradójico que suene. El desarrollar leyes, reglas, normas, decretos y tratados internacionales en todos los ámbitos como lo son en lo ambiental, salud, laboral, económico, derechos humanos, entre muchos otros, es imperativo para responder ante los problemas que acarrea el crecimiento innegable de la economía y con ello la explotación sin control de los recursos que la naturaleza nos brida. Este cúmulo de leyes nos permite regular el cómo hacer uso de los recursos naturales, quiénes lo pueden hacer, cada cuándo, cómo se puede resarcir el daño causado, cuáles son las sanciones y responsabilidades ante un incumplimiento, entre otros muchos aspectos. En México, desde el año 1988 la Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente estableció legalmente el término de «Desarrollo Sustentable» definiéndolo como «El proceso evaluable mediante criterios e indicadores del carácter ambiental, económico y social que tiende a mejorar la calidad de vida y la productividad de las personas, que se funda en medidas apropiadas de preservación del equilibrio ecológico, protección del ambiente y aprovechamiento de recursos naturales, de manera que no se comprometa la satisfacción de las necesidades de las generaciones futuras». Afortunadamente el tema de la sustentabilidad en las empresas ha tenido cada vez un mayor interés a nivel nacional e internacional, creando conciencia sobre la necesidad de mantener un comportamiento socialmente responsable, basado en una legislación que permita contribuir al desarrollo sostenible. Sin embargo, los esfuerzos no han sido suficientes. Por ello, un objetivo primordial que deben tener las empresas es el desarrollarse en equilibrio de sus prioridades económicas, sociales y ambientales, apegándose en todo momento al cumplimiento de las regulaciones que protegen el entorno ambiental y social en el que se desarrollan. La búsqueda de este equilibrio inicia desde los propietarios de las empresas y se permea para toda la organización y más allá, como a los diferentes grupos de interés o stakeholders. Todas las empresas pueden lograr el equilibrio económico, social y ambiental, sin importar si son grandes o pequeñas, si son empresas públicas o privadas, o si son empresas de nueva creación o ya posicionadas en el mercado, la convicción de ser sustentable comienza desde adentro y adoptar la sustentabilidad es una oportunidad y un verdadero reto para las empresas. Es importante considerar que la sustentabilidad implica realizar acciones que contribuyan al bien tanto de los propietarios de las empresas, sus colaboradores, clientes, proveedores y demás grupos de interés, lo que al final de cuentas implica en el bien común. Para ello, el plan de negocios o en el plan estratégico de la empresa debe tomar en cuenta el objetivo de la sustentabilidad y diseñar la estrategia de su implementación, supervisión y el equipo de trabajo que le den cumplimiento, pues trata de un proceso de mejora continua. El adoptar la sustentabilidad desde la administración de las empresas, es parte de las buenas prácticas corporativas, por lo que saber adaptarse a las nuevas condiciones del mercado desde esta perspectiva, hace que las empresas se mantengan en el tiempo, sean competitivas y obtengan una gran credibilidad entre el público. Las empresas sustentables no solo se deben enfocar en cumplir la reglamentación protectora del medio ambiente, además, deben trabajar con procesos productivos que respeten los recursos humanos, recursos naturales, que implementen programas de educación ambiental, que certifiquen sus procesos y productos con normas nacionales e internacionales y, por si fuera poco, pedir a los demás grupos de interés que adopten las políticas y medidas similares, es decir, deben buscar a través de la ejecución de las estrategias de sustentabilidad plasmadas en sus planes de negocios, retribuir al medio ambiente y a la sociedad los beneficios obtenidos. Es muy amplia la lista de acciones que las empresas pueden tomar para ser sustentables y desde el punto de vista jurídico, existe un marco legislativo diverso de leyes, reglamentos, normas oficiales mexicanas, normas internacionales y demás disposiciones legales cuyo objeto es regular y fomentar la protección, restauración, manejo y aprovechamiento de los recursos naturales, así como del cuidado del entorno social, por lo que es complicado establecer un procedimiento estándar sobre los métodos y acciones a seguir; sin embargo, es importante que se evalúe cuál es el impacto que tienen nuestras empresas en la naturaleza y en la sociedad y asumir con responsabilidad, la obligación de conocer y cumplir la ley ya que ello contribuirá en gran medida al bien común.

Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. Al ser auditores internos, estamos enfrentando retos constantemente, debido a los cambios por los que las empresas están pasando, en una inminente transformación digital que no solo es un tema de moda, si no que hoy se está convirtiendo en un factor de crecimiento exponencial; así como por el desarrollo de las habilidades blandas o «soft skills» que debemos tener, lo cual nos exige la evolución como auditores internos, para potenciar nuestra función y el valor que agregamos en la generación de información en la toma de decisiones de la Alta Dirección y el Comité de Auditoría. Es cierto que hoy ya se ha convertido en una obligación estar actualizado en metodologías que nos permitan realizar auditorías de mayor impacto; como auditorías remotas, continuas, ágiles, entre otras, alineadas a las diversas normatividades y marcos de referencia que tengamos en la empresa en donde desarrollemos la función. Por tal motivo es de vital importancia que hoy, como auditores internos, desarrollemos habilidades que nos permitan enfrentar los retos de nuestra función, a nivel auditoría interna, continua o forense. Siendo algunas de las más importantes y valoradas en nuestra función de auditores internos, las siguientes: Disruptivo: Debemos pensar diferente a como nos han enseñado que pueden funcionar los procesos y, con ello, viene la gran tarea: desaprender. Hemos aprendido de alguna manera a apegarnos a normas y lineamientos, que pareciera que solo así Orientación al cliente: El ser auditores internos nos lleva a ocupar un papel, tal vez similar al de un escolta o guardaespaldas, y esto es porque estamos para cuidar los intereses de la empresa, de la alta dirección, el consejo de administración o cual sea el más alto rango en la empresa. Y esto nos puede llevar a generar muchos controles con el fin de minimizar los riesgos, sin tomar en cuenta lo complicado que puede llegar a ser la operación para el cliente interno, y si así es para el interno, ni imaginar el martirio que pudiera llegar a ser para nuestro cliente externo, nuestro cliente final y al cual la empresa se debe. Así que evaluemos si en nuestro deber diario estamos usando el control para hacer más eficiente la operación y no con ello menos segura o controlada. Inteligencia emocional: Como auditor interno suele ser un escenario común que la presentación de informes tenga un cierto nivel de complejidad entre los involucrados, y el enojo puede presentarse y echar para abajo hasta los mejores hallazgos y/o trabajo realizado, de no ser controlado. Debemos de mostrar nuestra empatía y ser capaces de entender la emoción y conducta de quien se muestra afectado, y no solo en los casos de informes, también en los casos de que algún compañero auditado no suela recibirnos con la mejor actitud. Como nos enseña el gran Miguel Ruiz en su, ya tan famoso, libro «Los 4 Acuerdo2, ¡no te tomes nada personal!» Autoaprendizaje: Sabemos que lo único constante es el cambio, por ello, para tener una mejor adaptabilidad, es muy importante estar capacitados,lo que convierte en una obligación el ser autodidactas, e ir más allá de lo que la empresa en la que estamos requiere de nuestro conocimiento, debemos estar en constante capacitación, ya sea en cursos online, benchmarking, libros, informes, normatividades o mejores prácticas que nos permitan conocer qué es lo que están haciendo otras empresas en los diferentes sectores. Para crecer, primero se necesita la disposición. Comunicación: ¿Te ha pasado que estás explicando tu trabajo y hay personas que no ponen atención en tu exposición? Este es uno de los mayores retos, ya que no solo se trata de tomar la palabra y hablar, si no de COMUNICAR. Por lo tanto, debemos de lograr una primera impresión, tanto física como de la información que vamos a presentar, y la forma en cómo mostramos nuestro trabajo puede ser uno de los grandes factores de llevar la atención al fondo de la información, de lo contrario, la forma puede afectar el fondo. Así mismo tenemos que aprender de nuestra audiencia, cuál es la forma en que mejor reciben la información y tienen mejor respuesta, el poner atención a los detalles para aprender de ellos; siempre habrá una pista que debemos de tomar y tener una mejor comunicación. Sin duda alguna el ser auditor interno no es una tarea fácil, tenemos grandes retos, el de estar a la altura en la parte técnica para solventar los requerimientos de la alta dirección, así como el de cumplir con las habilidades blandas para transmitir mejor la invitación a no dejar de lado el desarrollo de nuestro perfil, no debe ser algo tomado en vano.