Por: Oswaldo Ochoa
Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México.
La sucesión empresarial, hoy en día, sigue siendo un tema poco atendido por los empresarios en México, ya que el cambio generacional sigue siendo un tema difícil de aceptar al ser un estatus de poder, y en algunos casos es el fundador quien ha forjado relaciones con los terceros interesados, lo cual le ha generado el crecimiento empresarial. Por lo tanto, los planes de desarrollo de sucesores aún no son una práctica que esté siendo adoptada.
En otros casos, esta sucesión llega hasta que el fundador ya no puede seguir y el cambio no suele darse bajo los mejores escenarios, ya que puede generar una crisis interna y externa, siendo uno de los mayores retos hacia la familia y con lo cual se detona la fase de éxito en la trascendencia de la empresa, o de la crónica de una muerte anunciada por la lucha familiar entre tomar el control o
del patrimonio que se haya generado.
Si bien, existen metodologías que ayudan a regular o potenciar el desarrollo de sucesores, cada familia es diferente, y los conflictos que pueden surgir son específicos de cada una. Por tal motivo, es recomendable que ésta sea planeada durante la vida del fundador y con un plan en el que los posibles sucesores se vayan preparando, conocer todas las unidades y los modelos de negocio, ya sea para ocupar alguna posición en la empresa como directivo o, en su caso, como miembros del Consejo.
Hoy vemos dinámicas en donde a falta de una planeación programada, la cual le sirva a la empresa para detonar nuevas ideas, se han visto generaciones suprimidas, las cuales no han podido tener voz ni voto, siendo las generaciones más jóvenes las que empujan por realizarla y, en el peor de los casos, al ver una generación previa totalmente invalidada, estos se encuentran totalmente desinteresados y en algunos casos llegando a generar empresas que resultan competencia, las cuales son impulsadas por un apellido.
Por esa razón, el desarrollo de sucesores, se recomienda que se inicie generando el sentido de pertenencia hacia la familia y/o futuros sucesores, con lo cual hoy vemos ejercicios donde se inicia con el desarrollo de la segunda o tercera generación, dentro de los cuales se van identificando los perfiles de cada uno, ensañándoles la importancia de la unión familiar, habilidades de solución de conflictos, aspectos financieros y operativos, con lo cual se van perfilando hacia los posibles sucesores.
Para atender dicho tema, se encuentra el Consejo de Familia, quien tiene dentro de sus funciones el asegurar una adecuada relación de la propiedad, empresa y familia. Si bien puede ser común que en el proceso de sucesión se pueda imaginar que el primer hijo o hija podría ser el sucesor idóneo, es necesario conocer si el posible sucesor está interesado en dirigir la empresa o si puede contar con el apoyo de la familia para la gestión.
Por tanto, en la tarea del desarrollo de sucesores se debe considerar los siguientes aspectos con los miembros:
Identificar los perfiles de cada uno de los sucesores en desarrollo.
Desarrollar las políticas de incorporación y sucesión.
Generar planes para todos los miembros de la familia.
Asegurar que se transmitan los valores y la visión que tienen la familia.
Crear un comité de monitoreo y evaluación de cada uno de los miembros.
El considerar estos factores, sin duda ayudarán a los sucesores en desarrollo en su evolución y en un plan de sucesión ordenado.