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Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice International. Como clientes, exigimos un nivel de servicio y atención cada vez mejor y más personalizado, por ello, día con día, las empresas se encuentran expuestas a un nivel de intensa competencia y a una “obligada” generación de innovación, sin importar el sector del que se trate. Esto nos exige, como Alta Dirección, evaluar si la empresa está preparada para los cambios constantes, genera planes de acción y su capacidad de respuesta a las exigencias de los clientes, y en algunos casos, de los proveedores; en lo cual no se vean afectados los objetivos establecidos, o dicho de otra manera, tener adoptada una Administración de Riesgos. Bajo este concepto, es conveniente hacernos las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los factores que tomamos para la toma de decisiones? ¿Cuáles son los riesgos internos y externos a los que se encuentra ex-puesta la empresa? ¿Permiten los controles en cada proceso responder a los cambios que satisfagan al cliente? ¿La cultura empresarial que viven los colaboradores es de innovación y prevención de riesgos? ¿Cómo se comunican y se implementan los cambios en los procesos? ¿Qué valor agregado recibirá el cliente al continuar como cliente de la empresa? ¿Cuánto tiempo le toma realizar los cambios a la empresa sin que el mercado nos llegue a «castigar» y perdamos clientes? Si bien todas las empresas generan información, pocas aprovechan los beneficios de su buen uso e interpretación; y es ahí donde cobra importancia la Administración de Riesgos, lo que nos permite ser preventivo y en su caso reaccionar de manera ágil para evitar afectaciones en los objetivos, procesos y la relación con los clientes. Por tal motivo resulta fundamental que, para innovar, primero necesitamos la detección de las necesidades; así pues, lo que no se mide no se puede mejorar. Ante tal situación, es necesario que las empresas tengan una Administración de Riesgos y se formalice su operación con un sistema formal de Control Interno, mediante políticas, procedimientos en los cuales se identifiquen los controles que respondan a los riesgos, así como los indicadores de gestión de desempeño; en donde la generación de información nos apoye a una buena transición. Asimismo, se requiere identificar quiénes son los líderes en cada proceso, quiénes apoyarán en la gestión de la innovación y lograr adoptar e implementar cambios ágiles. Es por ello, que la cultura de la innovación debe ser permeada a todos los colaboradores desde la Alta Dirección, y esto no significa que por ello se deban de incumplir las políticas que definen la forma de operar en cada uno de los procesos; sin Control Interno un sistema de innovación no tendría forma y el llevar proyectos para gestionar los cambios se convertirían en un mar-tirio para los colaboradores, provee-dores y clientes; siendo estos últimos quienes lo verían reflejado en el nivel de cumplimiento. Los cambios nunca son fáciles, pero son necesarios para una adecuada evolución en los modelos de negocio y con ello la repercusión en la generación de valor, competitividad, posicionamiento y trascendencia. Por tal motivo, la agilidad que tengan las empresas para tomar riesgos y adaptarse determinará el costo de los cambios y se reflejará en la generación de valor y rentabilidad de las empresas.

Por Oscar Daniel Barba Ortega Consultor en Global Practice International Decir que al menos la mitad de los stakeholders consideran que la auditoría interna aporta «un valor significativo» a la gestión del negocio sería engañarnos; este porcentaje de aceptación es bajo si consideramos el objetivo para el que fue creada esta función. En más de una ocasión he escuchado tanto a dueños como a colaboradores de empresas, y a los propios auditores, expresar lo que entienden por «auditoría interna»: Los propietarios imaginan policías, cuyo trabajo es verificar que no haya robos y que todo el personal esté trabajando. Los auditores se consideran detectives, pues su motivación principal es detectar y reportar fraudes millonarios, pero esta ‘mentalidad’ puede desviar la atención de los riesgos más relevantes del negocio. Los auditados observan jueces que solo informan los desaciertos y no escuchan razones. Esta percepción dificulta mucho la aportación de valor, pues genera resistencia al otorgar información y colaborar entre ambas partes. Generalmente, estas percepciones sobre la auditoría interna son ocasionadas por los siguientes factores: Supeditada al control de la operación, debido a robos o abuso de recursos. Una concepción inadecuada deI tema en todos los niveles de la organización. Los auditores no cuentan con la preparación y capacitación adecuada. La organización no tiene los insumos suficientes para desempeñar la función. Falta de objetividad e independencia de la función. Si tu intención es instaurar la auditoría interna en el corto o mediano plazo, es importante definir el objetivo de la función, su alineación a la estrategia, el nivel de reporte, el perfil de los auditores y el esquema de operación. LA MEJOR PRÁCTICA De acuerdo con el «Marco Internacional para la Práctica de la Auditoría Interna» del Instituto de Auditores Internos (IIA, por sus siglas en inglés), la misión de la auditoría interna es «mejorar y proteger el valor de las organizaciones, proporcionando aseguramiento, asesoría y análisis con base a riesgos». La auditoría interna «ayuda a una organización a cumplir sus objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno». Si tu equipo de auditoría interna o el Consejo de Administración no contempla estos aspectos, es buen momento para realizar una evaluación de sus procesos y profesionalizar la función, de acuerdo con la mejor práctica internacional y tomando en cuenta: La evaluación de un consultor externo. Auditores internos que conozcan y trabajen bajo los lineamientos del IIA. Instrumentos de evaluación para los auditados para conocer la percepción de la función. Un sistema de aseguramiento de la calidad de la función de auditoría interna.

Por César Arias Hinojosa Consultor en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna y Protección de datos. La Ley General de Responsabilidades Administrativas (LGRA) no es una norma exclusiva para los servidores públicos, también rige a los particulares que tienen cualquier tipo de relación con el sector público. Por esta razón, el incumplimiento de LGRA sanciona a la persona moral que realicé algún acto no ético, de corrupción o soborno a través de personas físicas que actúen en su nombre (o representación) para obtener una ventaja competitiva impropia. Uno de los puntos más críticos de la LGRA es que en el caso de determinar responsabilidades, se evaluará si la persona moral diseño e implementó una Política de Integridad que deberá operar eficazmente y monitorearse en toda la organización. Asimismo, la LGRA establece los siguientes requisitos para implementar esta política: Manual de Organización y Procedimientos que delimite las funciones y responsabilidades de las áreas del negocio, y que establezca claramente las distintas cadenas de mando y de liderazgo. Código de Conducta que incluye sistemas y mecanismos de aplicación prácticos, y que fue debidamente publicado y comunicado entre los empleados. Sistemas de Control, Vigilancia y Auditoría que examinen el cumplimiento constante y periódico de los estándares de integridad de la empresa. Líneas de Denuncia internas y externas (con comunicación a las autoridades competentes), así como procesos disciplinarios y consecuencias concretas contra quienes infringe las normas internas del negocio, o los preceptos de la LGRA. Políticas de Recursos Humanos enfocados en evitar la contratación de personas que puedan poner en riesgo la integridad de la organización. Mecanismos de Transparencia que garanticen la comunicación abierta de los intereses del negocio. Procesos de Entretenimiento y Capacitación para conocer y ejercer las medidas de integridad anteriores. Algunas de las sanciones por incumplir la LGRA son las siguientes: Personas Físicas: Sanción económica: hasta dos tantos de los beneficios obtenidos, o entre 100 y 150,000, veces el valor diario de la Unidad de Medida y Actualización. Inhabilitación temporal: por un periodo de 3 meses hasta 10 años. Indemnización por daños y perjuicios. Personas Morales: Sanción económica: hasta dos tantos de los beneficios obtenidos, o entre 1,000 y 1,500,000 veces el valor diario de la Unidad de Medida y Actualización. Inhabilitación temporal: por un periodo de 3 meses hasta 10 años. Suspensión de actividades: por un periodo de 3 meses hasta 10 años. Indemnización por los daños y perjuicios. Disolución de la sociedad. La LGRA es una motivación para reevaluar si nuestros negocios realmente cuentan con un ambiente de control adecuado. Una respuesta afirmativa garantiza que la entidad disfruta de un buen funcionamiento, alineado a un modelo de Gobierno Corporativo; todo esto, soportando por las personas, los procesos y la tecnología de la empresa.

En el esquema de Gobierno Corporativo, administración, dirección y manejo de los asuntos, bienes e intereses de la sociedad están a cargo de un órgano colegiado denominado consejo de administración. Para el desempeño de sus funciones, éste se apoya por diversos comités y sus facultades principales son definir la estrategia de la empresa, así como monitorear y evaluar el trabajo de dirección general. Pero ¿quién se encarga de evaluar el desempeño del consejo de administración y elegir los consejeros que lo conforman? Esta es una de las principales funciones de la asamblea general de accionistas, el órgano supremo de la empresa. GUARDIANES DE LA EMPRESA De acuerdo con la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), la asamblea general de accionistas está facultada para acordar y ratificar los actos y operaciones de la sociedad, y sus resoluciones deberán ser cumplidas por el consejo de administración. Este órgano reúne a los accionistas del negocio y se clasifica en tres tipos de asambleas: Revisar, modificar o aprobar información anual del consejo de administración, donde se establece la marcha de la sociedad en cada ejercicio, las políticas establecidas por el consejo y los principales proyectos del negocio. Nombrar a los miembros del consejo de administración. Determinar la remuneración correspondiente para los consejeros, si no se han fijado los estatutos de la sociedad. Todos los demás asuntos que no sean reservados a la asamblea extraordinaria. General Extraordinaria. Que puede reunirse en cualquier momento para atender los siguientes asuntos: Prórroga de la duración de la sociedad. Disolución anticipada de la sociedad. Aumento o reducción del capital social. Cambio de objeto de la sociedad. Cambio de nacionalidad. Transformación de la sociedad. Fusión con otra sociedad. Emisión de acciones privilegiadas. Amortización por la sociedad de sus propias acciones. Emisión de acciones de goce y bonos. Modificación del acta constitutiva. Especial. Son las constituidas por una o varias categorías de acciones de acciones cuando el acta constitutiva prevea su existencia. La asamblea ordinaria debe ser convocada por el consejo de administración, notificando a los accionistas por lo menos 15 días antes de la sesión. Deberá incluir el orden del día y solo será válida si reúne al 50 por ciento del capital social. Las resoluciones de la asamblea ordinaria solo serán válidas cuando se tomen la mayoría de los votos presentes, y en las extraordinarias cuando el voto de las acciones represente a la mitad de la capital social. LOS PASOS A SEGUIR Junto con las regulaciones establecidas por la LGSM, el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) ofrece las siguientes recomendaciones para celebrar con éxito una asamblea de accionistas: Determinar claramente el orden del día los asuntos para atenderse. Estos deberán discutirse y analizarse de forma individual, sin agrupar varios temas en un solo punto. Brindar a los accionistas la información necesaria por lo menos 15 días antes de la asamblea, para garantizar la toma de decisiones adecuada. Incluir en la propuesta de integración del consejo de administración, el perfil de los consejeros candidatos para evaluar su categoría y su independencia. Asimismo, el CCE ofrece las siguientes recomendaciones para garantizar el buen funcionamiento de la sociedad: Tener actualizados todos los documentos corporativos que comprueben que la sociedad se constituyó y está operando de acuerdo con la LGSM; por ejemplo, el acta constitutiva, libros societarios, títulos accionarios, etc. Revisar por lo menos dos veces al año el desempeño financiero y operativo de la sociedad, así como los planes para los siguientes años. Tener certidumbre sobre la transmisión o sucesión del negocio. Contar con títulos que acrediten la propiedad de las acciones para evitar costos y problemas en procesos legales o de transmisión de sucesión. Controlar poderes de la sociedad y contar con una nueva evaluación de las responsabilidades y facultades de los funcionarios. Contar con un cuerpo de administración profesional, con funciones y responsabilidades bien definidas. Solicitar rendición de cuentas al consejo de administración y a los funcionarios relevantes. Separa los asuntos de la familia y los de la sociedad. El consejo de administración es responsable de garantizar una comunicación efectiva entre la sociedad y los accionistas. La principal herramienta para cumplir con esta responsabilidad es el informe anual, donde el consejo presenta la posición financiera del negocio, los proyectos realizados y los que se planea implementar en el futuro. Una asamblea general de accionistas eficaz protegerá los intereses de sus stakeholders y asegurará el funcionamiento óptimo de sus consejeros de administración y de sus consejeros, garantizando así la sustentabilidad del negocio.

La tendencia mundial de las organizaciones modernas es la adopción del gobierno corporativo, que ayude en la gestión adecuada de los conflictos internos de la empresa. El Gobierno Corporativo (GC) es un concepto relacionado con la empresa moderna, sobre el cuál parten los estándares de las mejores prácticas relacionadas con temas como la composición y el desarrollo del consejo de administración, remuneración, rendimiento de cuentas, auditoría y relación con los accionistas y terceros interesados en la organización. Desde finales de los 80, el tema GC atrajo la atención de los líderes de negocios y académicos. Los primeros lineamientos formales en la materia surgen durante la cumbre de ministros de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en abril de 1998. Pero no fue sino hasta mayo de 1999 cuando el grupo de trabajo establecido para desarrollar las normas de GC, promulgó principios que engloban los puntos de vista de los países miembros. Se incluyó entonces un apartado para los derechos de los accionistas. Las normas contemplan la protección al estipular los métodos de registro de la propiedad, traspasar o transferir las acciones, recabar información relevante sobre la sociedad de manera periódica y participar de sus beneficios, contribuir y votar en las juntas generales de accionistas y designar a los miembros del consejo. Al mismo tiempo se aseguraba un trato equitativo para todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. De este modo, todo accionista debe contar con la posibilidad de obtener reparación efectiva por la violación de sus derechos. Respecto a la función de los grupos de interés social en el gobierno de las sociedades, los lineamientos reconocen los derechos de los grupos de interés social estipulados por ley y alientan una cooperación activa entre sociedades y estas entidades en la creación de riqueza, empleo y finanzas sólidas. Otro punto importante es el desarrollo de la comunicación y transparencia informativa. Ser claros en este sentido es asegurar que presente la información de manera precisa acerca de todas las cuestiones materiales referentes a la sociedad, incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gobierno de la sociedad. Al igual, se definen las responsabilidades del consejo: estipular las directrices estratégicas de la compañía, un control eficaz de la dirección por parte del consejo y la responsabilidad del mismo hacia la empresa y sus accionistas. Estos principios de Gobierno Corporativo fueron desarrollados para las empresas inscritas en la bolsa de valores, pero su utilidad se ha extendido a las medianas y pequeñas organizaciones. Hoy, la evolución del concepto de GC ha hecho que en la actualidad se define como un conjunto de prácticas y controles cuyo objetivo es llevar la administración transparente y equitativa, alineada a los intereses de los accionistas, teniendo como premisa prevenir conflictos y posibles abusos, así como el menoscabo en el patrimonio de sus inversionistas. El Gobierno Corporativo delimita al Consejo de Administración para lograr un desempeño ético del negocio. Está basado en principios fundamentales o puntos de partida como la equidad, la honestidad, la solidaridad y la justicia. Estos principios protegen a los inversionistas y grupos de interés, además de promover la transparencia, la productividad, la competitividad y la integridad de las instituciones. Sin duda, los resultados son palpables. Le da un mayor valor al negocio por la confianza del inversionista. Se obtienen mejoras específicas y permanentes en las distintas áreas de la organización. El Consejo de Administración logra una alta visibilidad de los objetivos, así como posibles limitaciones y dificultades. Se consigue una mayor disponibilidad para acceder a los mercados de deudas y capitales y se crea en la organización un ambiente de mayor compromiso para mejorar el control interno y la promoción de ética y de valores. El objetivo principal de la estructura del GC pretende dividir el consejo de administración en comités con finalidad de analizar con mayor profundidad los procesos de finanzas, sueldos y compensaciones, planeación estratégica y auditoría. La tendencia mundial de las organizaciones modernas es sinónimo de un GC que ayude en la gestión adecuada de los conflictos que en ellas se genera.

Sabías que… Un Gobierno Corporativo se puede establecer desde el nacimiento de una empresa, al definir bien las estructuras que la conforman. Desde la perspectiva organizacional, la optimización de recursos, hasta los métodos de control y las gestiones de auditoría, así como la definición de políticas que rijan cada proceso. Crear valor es fundamental para crear desempeño de toda organización y el Gobierno Corporativo (GC) es crucial para trazar la estrategia que nos lleve a ello. Si se parte de la transparencia y una estructura clara, la estabilidad, la trascendencia serán una realidad en la misión y visión de toda empresa. Bajo esta lógica, el Gobierno Corporativo aporta las normas y regulaciones que dan forma a los principios y procedimientos, y rigen los órganos que la estructuran. El Gobierno Corporativo está ligado a la Institucionalización de Empresas Familiares, a la Consejería Independiente, la Administración de Riesgos. La Dirección Estratégica, la Reingeniería de Procesos, la Prevención y Detección de Fraudes, el Cumplimiento legal y la Auditoría Interna. Cada uno de ellos vela por un buen desempeño y sinergia entre la Junta Directiva, el Consejo de Administración, los Accionistas y todas las partes interesadas que se ven impactadas por decisiones mayores. Su importancia ha cobrado relevancia en los últimos años a raíz del respaldo de grandes corporativos a nivel mundial que han encontrado en GC un pilar sólido para el cumplimiento de objetivos. Así inversionistas, directivos, colaboradores, clientes y la sociedad en general conocen el camino recorrido y el que vislumbra hacia puertos claros. Generar valor, entonces desde el Gobierno Corporativo, es un reto medido, pues se amplía la visión interna y la del mercado, algo que deriva en competitividad y buena cotización de las acciones. El primer paso para alinearse al GC es la profesionalización de la empresa, bajo tres ejes principales: La familia propietaria como familia empresaria, y las reglas claras para operar ante distintas circunstancias. Estructuras de gobierno y gestión sólidas, y alineadas a las necesidades de los interesados e involucrados. Profesionales externos al grupo familiar, con conciencia de debilidades y fortalezas de la organización. UNA SÓLIDA ESTRUCTURA Asumir esta herramienta de gestión impacta en el organigrama de Dirección General se supedite al Consejo Familiar, al Consejo de Administración, junto con el Consejero Independiente y la Asamblea de Accionistas. Para implementarlo correctamente, también es necesario un equipo gerencial apto y comprometido con la institución, apegado a los valores morales, y la misión y la visión que identifica a la empresa. Una vez resuelto esto, se deben propiciar espacios del diálogo en los cuales, tanto socios como accionistas lleguen a acuerdos, identifiquen posibilidades de crecimiento y despejen dudas sobre el futuro de la empresa. Entre sus beneficios destacan la calidad de trabajo a través de un buen clima organizacional, la reducción de riesgos financieros y la transparencia en el logro de metas y objetivos. Los pasos que se deben seguir, asistidos por un experto en la materia son los siguientes: Definir los roles y funciones, por escrito. Especificar procesos y estructura para la toma de decisiones. Determinar la visión con claridad, sin confundir la misión. Crear comités, entre los que falten los de administración, auditoría a procesos gerenciales, ética, cumplimientos legales, relaciones laborales, tecnologías y procesos. Incorporar consejeros independientes. Planear evaluaciones desempeño. Generar indicadores de sostenibilidad. Priorizar procesos y contar con responsables para su correcta ejecución y medición. LA CORRECTA IMPLEMENTACIÓN DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN UNA EMPRESA MEJORA LA DISPONIBILIDAD Y LAS CONDICIONES DE OBTENCIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS, Y GENERAR MENORES COSTOS DE MONITOREO Y RIESGOS RELACIONADOS CON SU GESTIÓN.

Por Jesús Ascencio Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. En México 33% de los emprendedores tienen entre 25 y 34 años; 1 de cada 3 desean emprender, pero no lo hacen por miedo al fracaso, y 3 de cada 10 emprendedores iniciaron su negocio por necesidad, el resto por buscar un mejor estilo de vida. El 66% de los emprendedores en México venden menos de 500 mil pesos al año, el 89% arrancaron su negocio con dinero de su familia y sólo el 3% recibieron alguna inversión formal; por desgracia, el 75% de las empresas cierran antes de los 2 años de haber sido creadas. Hace algunas semanas fui invitado a dar una charla a una Universidad con el mismo tema de este artículo; ¿por qué los emprendimientos fracasan? Y al final de la conferencia recibí el siguiente comentario: “Quiero decirle que soy un emprendedor que lleva 3 emprendimientos fracasados, y que no quiero intentar el 4to por miedo, miedo a perder tiempo, miedo a perder dinero, miedo a que vuelva a fracasar y sobre todo miedo a convertirme en alguien incapaz de lograr un emprendimiento exitoso, sin embargo, después de esta charla que nos diste, tengo menos miedo, y estoy listo para mi cuarto intento” Este comentario me hizo darme cuenta que en ocasiones, pequeñas recomendaciones y guías sobre las mejores prácticas para emprender, pueden llegar a ser muy valiosas para los emprendedores, motivo por el cual comparto con ustedes los puntos más importantes que, desde mi experiencia, hay que cuidar en los emprendimientos. A continuación, menciono las 5 mejores prácticas más importantes a tomar en cuenta para evitar que tu emprendimiento no fracase: 1. No tener propuesta de valor Es muy importante saber “qué te hace diferente” y “qué aportas a las personas”, vender sólo por vender está bien, pero no es suficiente, se necesita tener u ofrecer ese algo que te hace único. 2. No tener una dirección estratégica Muchas de las organizaciones caminan por inercia, se dejan llevar por la operación diaria y concentran el 100% de sus esfuerzos en gestionar su operación y resolver problemas, sin dejar tiempo a diseñar un plan estratégico. Resulta fundamental tener claro las metas de la organización, y cómo las vamos a lograr, documentar estos puntos, tener indicadores y revisarlos de forma sistemática para ir ajustando y con esto ir cumpliendo los objetivos estratégicos planteados. 3. No implementar una administración de riesgos y control adecuados Igual de importante que la definición de objetivos, es la identificación de los riesgos que pueden impedir el cumplimiento de dichos objetivos. Se tiene que hacer un trabajo de identificación, en todos los procesos de negocio, de los riesgos con mayor probabilidad de que ocurran y que tendrán un impacto más significativo en la organización. Esta identificación nos ayudará a reaccionar ante los riesgos para evitarlos, disminuirlos, transferirlos o aceptarlos. 4. No tener en cuenta la propiedad y gobierno Se trata de definir desde un inicio, cómo vamos a controlar y gobernar la empresa, establecer reglas claras entre accionistas, decidir si las personas con las que estamos iniciando la empresa son nuestros socios adecuados, y dejar las reglas establecidas para evitar futuros conflictos. La implementación temprana de las bases de un Gobierno corporativo son la clave de la trascendencia. 5. No aplicar procesos de mejora continua Por último, debemos estructurar la empresa para su crecimiento, documentar políticas y procedimientos y alinearlos a principios de mejora continua, para tener claridad sobre el cómo gestionar el negocio y cuando nos llegue el crecimiento, “crecer sin desbordarnos” Es posible que al intentar iniciar un negocio cometan uno o más de estos errores, puedes lanzarte a emprender sin idea de lo que haces y está bien, pero lo mejor es tener un plan de acción y empezar, siempre teniendo en cuenta que puedes cometer errores, pero puedes evitar los más comunes y aprender de ellos. Muchas personas piensan que, al emprender un negocio, lo importante es hacer dinero, mucho dinero, y no podrían estar más equivocadas, crear un negocio se trata de tener un sentido, un propósito, no sólo acumular capital; eso vendrá después. Como un extra, que consideró les puede ser de utilidad, les quiero compartir una serie de rasgos comunes que identifico en los emprendedores exitosos con los que he tenido el gusto de hacer sinergia: Son muy persistentes, difícilmente se dan por vencidos. Aprenden de sus errores, los entienden como parte del proceso de crecimiento y mejora. Se adaptan muy fácilmente a los cambios y reaccionan con rapidez a las adversidades. Son apasionados por lo que hacen. Tienen cierto grado de locura.

Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. Hace un tiempo escuchaba en una entrevista a un empresario y mentor, Marcus Dantus, donde se mencionaba que para evaluar si tu perfil es el adecuado para emprender, tenías que hacerte una pregunta y aquí es donde iniciamos: ¿Disfrutas más de una montaña rusa o de un carrusel? Y esa analogía es bastante apegada a la realidad de los emprendedores, porque en efecto, en la montaña rusa no sabes en qué momento llegas a la cima y qué tan rápido puedes bajar. Esto sin contar todos los riesgos a los que estamos expuestos durante esta montaña rusa, si lo hablamos en lo personal, podemos tener fuertes mareos, dolores de cabeza, taquicardias y niveles de tensión o estrés momentáneos, minutos que pudieran parecer horas al no ser un paseo placentero, siendo que existen personas que adoran las explosiones de adrenalina y con ello la producción de dopamina, la cual nos provoca la felicidad, una felicidad que para otros pudiera parecer extraña o, hasta cierto nivel, masoquista. Existen personas que pudieran hablar sobre un periodo de 12 meses y otras de hasta 24 meses en los cuales el emprendedor está más expuesto a diversos riesgos. Ahí tendría que hacerse la segunda pregunta ¿Estoy dispuesto a pasar por este tiempo durante una montaña rusa? En caso de seguir, es poner sobre la mesa todos los riesgos que puedan pasar, tomando en cuenta que un riesgo es todo aquello que nos pueda impedir lograr nuestros objetivos, y con ello vendrá la gestión, administración o respuesta al riesgo, entre lo que habrá cosas que estén en nuestras manos y otras totalmente fuera, pero tenemos que aceptarlo y en algunos casos vamos a requerir del apoyo de expertos que nos ayuden a gestionar; considerando esto, los temas que se deben cuidar son los siguientes: 1. Modelo de Negocio Uno de los riesgos más grandes es que queremos que nuestro modelo sea lo más apegado a la perfección y eso no va a pasar. No es necesario que todo sea perfecto para iniciar, ya que jamás lo será, el reto es atreverse e ir evaluando los resultados con cabeza fría, sabiendo obtener de forma rápida la respuesta del mercado. Si esperamos demasiado, puede ser muy tarde, y si no sabemos obtener validación, podemos estar invirtiendo en un barril sin fondo. 2. Sistema producto Otro de los riesgos más frecuentes que nos encontramos es el estar demasiado optimistas y hasta “enamorados” de un concepto con el cual se planean ingresos muy altos y reducción de costos en el mediano plazo. Lo cual conlleva a gastos de venta muy elevados con fronteras muy lejanas para un punto de equilibrio. 3. Tiempo de vida Cuando se inicia con los proyectos estamos tan motivados que pocos evaluamos el tiempo que le pondremos como fecha de vida al proyecto, pero esto nos permitiría medir si la estrategia de la empresa es adecuada o se debe cambiar. Es vital, ya que de lo contrario, podemos estar invirtiendo en muchas adecuaciones a nuestro producto o servicio, que puede seguir sin ser bien recibido por el mercado, y algunas veces caemos en la creencia de que un emprendimiento puede evaluarse desde los 12 hasta los 24 meses. Establezcamos un tiempo límite para saber si vamos a continuar o dedicarnos a otro proyecto. 4. Presupuestos Cuando se realizan las proyecciones de venta, muy pocas veces se toman en cuenta los gastos o inversiones extraordinarias, por lo cual es importante considerar que debemos de tener un sueldo inicial, un fondo de reserva o imprevistos, un comparativo de gastos fijos y variables, y mucha claridad sobre los flujos de efectivo, ya que uno de los mayores errores es considerar todo lo que tenemos en nuestro banco como nuestro, cuando ahí se tiene el dinero de los impuestos que se tienen que declarar, y es muy común que se termine tomando como propio y teniendo omisiones de cumplimiento con las autoridades. 5. Integración de equipo Para llevar un proyecto en el cual podamos gestionar de mejor manera los riesgos internos, sin duda es necesario contar con un equipo de trabajo que esté alineado y comprometido con nuestro proyecto, y esto será necesario para mantener la buena actitud, no perder ese optimismo pero sin llegar a caer en un positivismo exagerado que nos nuble la realidad. El reclutar personas que compartan los valores de nuestro proyecto y que busquen trabajar por los mismos objetivos sin duda será básico. 6. Uso de la Tecnología Hoy existe diversidad de herramientas que nos permiten realizar actividades de forma más eficiente, que nos ayudan a delegar actividades, dar seguimiento, cuantificar cumplimiento o resultados. Esto enfocado a la parte operativa, comercial o de mercadotecnia. Hoy sería inconcebible un proyecto que no tiene dentro de su estrategia el uso y aprovechamiento de la tecnología a la que tenemos acceso.

Por César Arias Socio a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos en la Firma Global Practice México. Siempre que hablamos de Gobierno Corporativo (GC) se tiene la idea de que este tema es solo para empresas “grandes” y “longevas”, cuando realmente el GC es para todo tipo de empresas si lo sabemos implementar adecuadamente y estamos totalmente comprometidos con ello. Una inquietud muy común para los emprendedores es el ¿Cuándo es el tiempo oportuno para hacer esto? La verdad es que entre más rápido, mejor. No por ello quiero decir que inicien con decisiones complejas, como el adquirir un ERP robusto o un CRM integral, tampoco que implementen varios Comités de apoyo a la vez; al contrario, en un principio se debe contar con temas que apuntalen y den propósito a la gestión del negocio, pero que no “maten” la naturaleza creativa y disruptiva del mismo. Un factor relevante de porqué hay que empezar en breve, es que adoptar prácticas de GC genera confianza en los posibles inversionistas, dando certeza de un crecimiento sostenible a largo plazo, agilidad a la toma de decisiones y el que se tengan y apliquen reglas para evitar la mayoría de conflictos a que está expuesta una organización, sus socios y terceros interesados. También es sabido que regularmente los emprendedores tienen uno o más socios, lo cual, en un inicio, por temor a dañar la relación o estando en la “etapa de enamoramiento”, no se regulan las formas de actuación, pero hay que recordar que es muy común que las personas y las circunstancias del negocio se modifiquen con el tiempo. Por lo anterior se debe contar con acuerdos formales entre las partes y que se involucren en la definición de los mismos, lo cual a la larga traerá un mayor nivel de armonía empresarial. Algunos otros puntos a nombrar son las aportaciones, remuneración, entrada o salida de fundadores, mecanismos de resolución de conflictos, control del flujo de efectivo, definir muy bien la titularidad de la propiedad intelectual, dominios y software que tengan en ese momento, ya que regularmente son organizaciones que en sus etapas tempranas se abocan a temas de desarrollo del negocio y no cuentan con un nivel óptimo o madurez en relación a un plan estratégico, un presupuesto, un sistema de riesgos y control interno, análisis financiero, prácticas de recursos humanos, entre otros, lo cual no es asunto menor, ya que de no solventarlo la operatividad del GC pudiera ser poco productiva por la falta de información y desarrollo de dichos temas. Otro reto relevante a la hora de hacer la transición a este modelo, es que muchas veces el socio o los socios del negocio, son “todólogos” y es complejo eliminar los conflictos de interés que se dan o mantener una adecuada segregación de funciones, ya que algunas veces las misma persona o personas son la Asamblea, Consejo y Dirección General, ya no digamos Operaciones o Comercial. Además, hay que tomar en cuenta que el modelo de GC en estas sociedades es mucho más dinámico que en una sociedad “estándar”, ya regularmente se suman o desligan inversionistas con más frecuencia, lo cual requiere una reestructura corporativa sencilla o dinámica según sea el caso. Un error común a la hora definir el GC en este tipo de empresas es tratar de aplicar versiones simplificadas de “Mejores Prácticas” de compañías líderes en su sector a negocios de reciente creación o “startups”, esto simplemente no va a funcionar ya que deben ser trajes a la medida o soluciones muy específicas, no tratemos nunca de someter a metodologías rígidas o académicas a formas de operar que su mayor logro es ser flexibles con una impresionante adaptación al cambio. Ahora, no todo son retos, también han un sinfín de oportunidades, en lo personal identifico 4 grandes factores clave o beneficios para llevar a cabo un proyecto de este tipo en la organización, el primero es que ayuda a formalizar la operación del negocio a través de políticas y/o procedimientos, el segundo es que apoya a acceder a fondos de capital de cualquier tipo y el tercero es que hay un mayor nivel de transparencia a lo largo y ancho de la compañía, por último, pero no menos importante, es el acompañamiento de Consejeros objetivos e independientes que impacten de manera positiva el rumbo y objetivos del negocio para realmente crear y aportar valor. GC aporta a la cultura del emprendedor en que se toman decisiones de forma ágil y eficaz, sin descuidar a todos los involucrados y con visión a la trascendencia del negocio, por ello debe sumar a la creación de equipos integrales que tomen decisiones que sean descentralizadas, estén basadas en principios de innovación y sostenibilidad, que identifique y pondere los riesgos a los que está expuesta la empresa, sin perder la visión estratégica de la organización. Por último, recordemos que el no tener un mapa de ruta o un excelente “timing” en cuanto a GC puede llevar al fracaso un emprendimiento, ya que puede ocasionar no recaudar capital, seguir un modelo de negocios inadecuado o problemas por no utilizar la tecnología más reciente o metodologías ágiles, entre otros.

Por Claudio Vázquez Beas Socio de Desarrollo de Talento de la Firma Global Practice México. Por definición el emprendedor es aquella persona capaz de identificar oportunidades y, a pesar de los riesgos que pueda visualizar en el camino, decide tomar acción organizando los recursos necesarios (o más bien, los recursos con los que cuenta) para el desarrollo de una idea o negocio. Los principales recursos con los que cuenta un emprendedor son sus cualidades personales y habilidades, las cuales sin duda le facilitarán el logro de sus objetivos. Algunas de estas habilidades son: Optimismo. Habitualmente el emprendedor juega en un terreno de poca definición, con reglas que no son tan claras. Incluso, en ocasiones, el emprendedor patea el balón sin necesariamente contar con claridad de la ubicación de la portería (justo porque está en búsqueda de oportunidades). Esto implica que en ocasiones el esfuerzo aplicado no sea proporcional a los resultados alcanzados, lo cual puede llegar a ser desmoralizador. Lamentablemente (o afortunadamente) el emprendedor no puede darse el lujo de desanimarse, debe continuar y buscar el siguiente balón que pateará, aplicando lo aprendido y teniendo cada vez mayor claridad de la ubicación, distancia y tamaño de la portería. Para mantenerse optimista se recomienda voltear hacia atrás y recapitular los logros y aciertos que se han tenido y aunque el camino hacia adelante todavía parezca incierto, es importante reconocer lo mucho que se ha avanzado hasta el momento. Pasión. Aquella persona que decida desarrollarse como emprendedor debe prepararse para trabajar arduamente y olvidarse durante un largo tiempo de las jornadas laborales, para ello la pasión es fundamental. El algún punto del camino las dudas podrían aparecer, sin embargo, la pasión por el producto o servicio que se ofrezca debe mantenerse. Paciencia. En ocasiones el emprendedor visualiza que los resultados le llegarán con cierta rapidez, sin embargo pudieran presentarse nuevos retos u obstáculos en el camino que alarguen su llegada. Ante esto, el emprendedor debe ser flexible y saber esperar la llegada de estos resultados. Sensibilidad de la realidad. Si bien hemos dicho que es importante contar con optimismo, es también importante ser consciente de lo que sucede en el contexto en el que nos movemos. Ante esto, el emprendedor debe buscar formas que le permitan generar mayor valor para sus clientes por medio de su producto o servicio. Para ello es fundamental ser sensibles de la realidad de una manera objetiva. Esta cualidad se puede desarrollar por medio de los sentidos, escuchando con atención a nuestro cliente o cliente potencial y observando con apertura lo que otros nos dicen con su lenguaje corporal cuando les hablamos de nuestro proyecto. Sin lugar a duda podríamos alargar aún más esta lista de habilidades que contribuyan al perfil del emprendedor, pero posiblemente terminaríamos con un perfil tan amplio que ni el más preparado de los emprendedores alcanzaría a cubrir. Por otro lado, el panorama pinta favorablemente, ya que hoy en día podemos ver que existen emprendedores con todo tipo de perfiles, recordándonos que, en este tablero de juego, hay un espacio para todos. Y por si esto fuera poco, es importante recordar que el perfil de una persona siempre se puede desarrollar, esto significa que, si hubiera alguna cualidad necesaria para desempeñarnos como emprendedores, seguramente la podremos obtener en el camino.

Por Héctor Álvarez Fontes Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de consultoría jurídica en la Institucionalización de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. El emprendedor cuando pasa de tener una idea de negocio a iniciar su proyecto, es común y hasta cierto punto lógico que se enfoque en cómo implementar los mecanismos innovadores que le permitirán llegar a los objetivos primarios que se marcó en su planeación estratégica; sin embargo, en ese ímpetu de cubrir todos los aspectos comerciales, deja a un lado aspectos jurídicos importantes que, de tomarlos en el tiempo correcto, le permitirán que su empresa tenga estabilidad, que perdure en el tiempo y que eviten un sinfín de problemas que lo podrían distraer de su objetivo final. Si bien el emprendedor debe enfocarse en su Core Business y no distraerse en temas que no son su ámbito de conocimiento, sí es importante que tenga presente algunos de los principales puntos jurídicos al emprender y buscar el apoyo de un especialista en la materia para lograr cubrir dichos aspectos. Veamos pues, seis de los principales temas jurídicos que debe tomar en cuenta el emprendedor al iniciar su proyecto: 1.- Elegir el modelo societario adecuado. Existen diversos tipos societarios que permiten flexibilidad y que acotan el riesgo personal de los socios; sin embargo, no todos son aplicables para todo tipo de actividades ya que la legislación varía dependiendo el esquema societario elegido y pueden existir restricciones legales que impidan al emprendedor realizar ciertos actos que tenía contemplado. Se deberá elegir el tipo de sociedad adecuado a las necesidades del emprendedor y a las actividades que desarrollará en su empresa, por ejemplo Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI), Sociedad Civil (S.C.), Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (SOFOM), Sociedad por Acciones Simplificada (SAS), Instituciones de Tecnología Financiera (ITF), etcétera. 2.- Redacción de estatutos y convenio entre socios. Los acuerdos entre los socios respecto a la interacción que tendrán entre ellos y su relación con la empresa, deberán quedar plasmados en los estatutos sociales o en un convenio privado entre los propios socios. Dentro de los puntos que tendrán que definir están: el monto de las aportaciones, las restricciones a la transmisión de acciones, el reparto de utilidades, reinversiones, aportaciones adicionales, otorgamiento de poderes, quién y cómo se administrará la sociedad, porcentaje para la toma de decisiones, entre otros aspectos. 3.- Aspectos legales, regulatorios y normativos. Es importante identificar previamente cuál es el marco legal aplicable al tipo societario elegido y a las actividades que desarrollará la empresa, así como la viabilidad de su cumplimiento. Al hacer esto se evita incurrir en incumplimientos legales que pueden tener costos financieros, legales, de reputación y de responsabilidad para la sociedad, para los consejeros o funcionarios que ejecuten los actos o para los propios accionistas. 4.- Protección y registro de propiedad intelectual. Como los sabemos, los activos intangibles son un elemento esencial para las empresas, por ello el registrar la marca, patentes, diseños industriales, software, nombre de dominio, o cualquier otro tipo de derecho es fundamental para obtener y defender el uso exclusivo de estos derechos y evitar incurrir en violaciones a terceros o que éstos realicen actos que infrinjan nuestros derechos. Antes de dar a conocer al público nuestras marcas o demás derechos de propiedad intelectual, así como antes de invertir en la difusión de los mismos, es importante realizar estudios de la viabilidad de su registro o protección, así como cerciorarse que se registren de forma adecuada y cubriendo todos los requisitos legales aplicables para evitar posibles litigios que pongan en riesgo dichos registros. 5.- Elaboración de Contratos.- Uno de los pilares para documentar los derechos y obligaciones que se adquieran con clientes o proveedores, es la celebración de los contratos. El emprendedor deberá identificar las principales operaciones y tener cuidado de contar con los contratos que sean necesarios para regular dichas operaciones, tal es el caso de: contratos de suministro; maquilas; distribución; prestación de servicios; entre otros, en los cuales se podrán pactar temas como: calidades; tiempos de entrega; líneas de crédito; garantías; plazos de pago; penas convencionales; etc. 6.- Cumplimiento de obligaciones fiscales y seguridad social. No está de más decirlo pero es de vital importancia el tener regularizados y al corriente los temas fiscales de la sociedad. Asimismo, contar con la documentación requerida por las leyes laborales y de seguridad social y dar cumplimiento con las altas, enteros y demás regulaciones derivadas de las relaciones de trabajo que se vayan adquiriendo con cada uno de los colaboradores que se contraten. El atender estos aspectos jurídicos al iniciar un negocio nos permite evitar que una idea con gran potencial se vea mermada y en el peor de los casos acabe en un fracaso, por no prever y anticiparse a los riesgos legales en los cuales puede incurrir un emprendedor por deja a un lado los temas jurídicos al iniciar su proyecto. Es bastante amplio el marco normativo de las empresas; sin embargo, empezar cuidando estos puntos sin duda contribuye a lograr que el emprendedor llegue a lograr el éxito en su proyecto.

Por Angel Contreras Moreno Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. Hace años, en una entrevista, Steve Jobs habló sobre una anécdota que le sucedió en su infancia: su vecino, que ya era un hombre de la tercera edad, en una ocasión llamó al joven Jobs para mostrarle cómo agarraba piedras de su jardín y las metía en una pulidora vieja de piedras. Mientras escuchaba el ruido de cómo las piedras chocaban y hacían fricción entre ellas, pensaba en cómo iban a salir una vez terminado el proceso. Al día siguiente volvió a la casa de su vecino para ver aquellas piedras comunes, sin embargo estás rocas se convirtieron en unas piedras preciosas y brillantes. Más adelante Steve tomaría esto como una metáfora para el trabajo en equipo. En un equipo hay personas que están en constantes discusiones, con bastantes ideas diferentes, pero que al hacer “fricción” con otros, llegan a resultar grandes proyectos gracias al gran liderazgo y al apoyo en su equipo de trabajo. Esta anécdota le dio la lección que le serviría en un futuro para conformar una de las empresas más importantes a nivel mundial. Los consejeros hacemos la labor de esta pulidora de piedras preciosas, con nuestros conocimientos y nuestra constante preparación, ponemos a las familias a dar sus puntos de vista, sus metas, y sus visiones de la empresa, para poder pulir estas ideas y que se consolide como una piedra brillante o en este caso, una compañía que trascienda por varias generaciones. En el mundo de hoy, uno tiene que poseer ciertas habilidades blandas para ser este medio de contención ante los choques de convivencia dentro de las empresas, somos responsables de brindar la mejor información para la toma de decisiones.