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Por Sofía Velasco Gerente de Consultoría en Global Practice México. ¿Te has preguntado qué tan preparado estás para el futuro? Como empleador, ¿En qué competencias tengo que poner mayor atención y desarrollar en mis ejecutivos? Anteriormente los procesos de reclutamiento se centraban exclusivamente en los conocimientos técnicos y la experiencia laboral; ahora las habilidades blandas son aspectos clave y diferenciadores en los procesos de selección; se ha vuelto de mayor importancia contar con estas competencias, que no caducan con el tiempo y que se podrán utilizar a lo largo de toda la vida profesional, independientemente de nuestro sector laboral. Las habilidades de autogestión, resolución de conflictos y tecnologías están resonando en la actualidad, por esto hay que prepararse para atender las necesidades del mercado laboral. En base a una investigación realizada por World Economic Forum se explican las competencias del futuro y los aspectos que tenemos que trabajar: 1. Resolución de conflictos a. Pensamiento analítico e innovación Capacidad para hacer una pausa, permitir la visión desde distintos ángulos y perspectivas y resolver los problemas complejos, descomponiéndolos en pequeñas partes, más simples y fáciles de analizar y solventar, reflexionando para llegar a un aprendizaje. Es una competencia clave que permite tomar mejores decisiones y solucionar con mayor eficiencia los problemas que se nos presentan. b. Resolución de problemas complejos ¿Qué tan preparados estamos para afrontar nuevos problemas en diversos entornos? Esta capacidad se refiere a poder solventar cualquier dificultad que puede generarse, ya sea prevista o inesperada, y sobre escenarios y circunstancias reales que salen de nuestra área de conocimiento. c. El pensamiento crítico y el análisis Utilizar la lógica para identificar las ventajas y los inconvenientes de los diferentes enfoques. Hacer una clara distinción entre los problemas mayores y menores; entre los síntomas y las causas; entre hechos y opiniones. Es la capacidad de analizar la información que se tiene sobre un tema, evaluando los detalles y creando un criterio propio. Generar un juicio reflexivo; si se forman personas críticas, estas tendrán la capacidad de tomar decisiones desde una perspectiva más honesta y objetiva. d. Creatividad, originalidad e iniciativa El ser humano es creativo por naturaleza y, aunque parezca lo contrario, es una habilidad que todos podemos entrenar para sacarle provecho. Considerada una de las habilidades más valoradas entre empleadores, la habilidad de pensar fuera de lo ordinario sirve, no solo para afrontar los obstáculos que nos ponen día con día, sino también para generar ideas innovadoras. e. Razonamiento, resolución de problemas y planificación de ideas Manejar la información a nuestro favor y usar el pensamiento claro para llegar a la solución correcta de los conflictos; conscientes de que existen diversos caminos para llegar a una solución. Esta capacidad no solo ayudará a la comprensión, resolución y atención de conflictos, sino también a evitarlos. 2. Autogestión a. Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje Apropiación del conocimiento y no solo la reproducción del mismo. Dejar de ser pasivos a la espera de que las condiciones laborales nos orillen a recurrir a nuevos conocimientos y convertirnos en protagonistas de nuestro propio aprendizaje, con la capacidad de asimilar, reflexionar y desafiar la nueva información. b. Resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad ¿Puedes manejar Cambios constantes sin perder la compostura, la positividad y el impulso? Para lograr implementar estas competencias, es necesario desarrollar conductas positivas ante el estrés, y aprovechar las amenazas o conflictos. Así como afrontar situaciones adversas e incluso salir beneficiado de ellas. 3. Relaciones interpersonales a. Liderazgo e influencia social No existe un arquetipo de líder, pues es necesario actuar según las necesidades del puesto a desarrollar. Son los encargados de crear un entorno de trabajo colaborativo y comunicativo. Tienen la integridad y la autoridad para conducir a un grupo de personas hacia un objetivo colectivo y a su vez saben manejar disputas de forma justa y asertiva. 4. Manejo y actualización de las tecnologías a. Uso, monitoreo y control de la tecnología Debido al veloz impulso tecnológico que existe en la actualidad, la capacidad de dominar la tecnología, tanto actual como emergente, es esencial para el desarrollo cotidiano, al carecer de estas herramientas puede ser crucial para el crecimiento laboral, es una habilidad fundamental del siglo 21. b. Diseño y programación de la tecnología Los empleadores también favorecen a aquellos con habilidades para crear o adaptar esa tecnología. Si bien es una habilidad a desarrollar que anteriormente se creía que era solo responsabilidad de un área específica, actualmente para realizar cualquier trabajo ejecutivo es importante estar a la vanguardia tecnológica.

Por Cecilia Iriarte Consultor de Desarrollo de Talento en Global Practice México. Una de las principales características de los líderes actuales es que tienen que hacer frente a las nuevas realidades. Liderar un equipo de trabajo no es una labor fácil, es complicada y exigente para quien toma las decisiones en una organización, pero si se conoce el camino correcto se pueden conseguir grandes cosas con los miembros del equipo. Es necesario inspirar, impulsar, coordinar y ser capaz de comunicar una filosofía de negocio. El director es el último filtro para que se tome una decisión y de esto van dependiendo los resultados que se van obteniendo, por lo tanto tiene que ser una persona auténtica y real con la capacidad de interesarse por las demás personas que conforman la organización para captar las necesidades y deseos más importantes de estas y poder influir en ellas incentivando su compromiso para lograr cambios trascendentales. Trabajar en equipo habla mucho de la competitividad que se puede tener como empresa así como a nivel interno el incentivar poder colaborar y compartir entre los integrantes, incluso con personas que cuentan con diferentes capacidades, diversidad generacional y a veces diferentes orígenes culturales. Tener una comunicación continua con estos y abrir canales de empatía y autenticidad en las personas que forman parte del equipo de trabajo es muy importante, se debe tener el talento suficiente para entender cuales son los impulsos que llevan a cada empleado a realizar su función, y así mejorar su nivel de satisfacción al no llevar a cabo solamente tareas individuales. Conforme la empresa va creciendo, es necesario comenzar a dividir las labores dado que ese crecimiento ha traído (naturalmente) más trabajo por realizar; por ejemplo, un proceso que antes desempeñaba una sola persona de inicio a fin, ahora será dividido entre dos o más personas y esto resulta ser muy bueno ya que dividir las responsabilidades nos permite, como empresa, acceder a especialistas para que desempeñen cada una de las tareas, con un mayor expertise, además, y es aquí donde nace un nuevo reto. Este reto consiste en que el equipo directivo tenga la capacidad de gestionar el talento humano, saber organizar y coordinar los objetivos de cada área de la organización para así llegar más fácil a los resultados esperados. Con el trabajo seccionado y con más talento dentro de la organización, es tarea de los líderes el generar coordinación y vinculación en los momentos precisos. Por un lado, al momento de definir las actividades a realizar, debemos ser cuidadosos en dos aspectos: La primera, en no dejar actividades “al aire”, es decir, sin asignar. Esto puede ser común, porque anteriormente todo el proceso estaba asignado a un responsable, por lo que no se veía tan necesario identificar por completo todas las actividades a desempeñar, finalmente el responsable las identificaría y llevaría a cabo, ya que su objetivo es cumplir el proceso de manera completa. La segunda, en no ser claros en dónde inicia y termina el puesto, generando duplicidad en las funciones por estar asignadas (sin así quererlo) en dos puestos distintos. La empresa debe considerar mecanismos de integración que permitan coordinar las actividades que se desempeñan dentro de la empresa. Algunos ejemplos de estos mecanismos son: Supervisión directa: Este mecanismo se recomienda cuando se requiere constante comunicación entre dos puestos. El hecho de que reporten a la misma posición contribuirá a que las actividades que se realizan desde cada una de estas posiciones estén alineadas. Reglas formales y procedimientos: Cuando la interacción entre dos puestos es necesaria, pero no tan constante, se recomienda definir reglas y procedimientos que indiquen el alcance de cada posición; lo que entrega una a la otra, lo que recibe una de la otra, las fechas de entrega, así como cualquier otro elemento que se considere relevante definir y aclarar para garantizar que se dé la correcta coordinación de actividades. Presupuestos: Este mecanismo marca límites y permite que todos estemos claros de hacia dónde se dirige la organización, ya que el presupuesto debería ser congruente con los objetivos de la empresa. Comités: Este mecanismo resulta ser de gran valor ya que aunque la empresa cuente con presupuestos, reglas y procedimientos, siempre habrá decisiones nuevas que tomar y los comités resultan ser gran ayuda, ya que permiten que cada parte exponga sus argumentos y en conjunto se tome una decisión bien pensada en pro de la empresa. El crecimiento de una empresa no necesariamente está ligado con la profesionalización de la misma, sin embargo, ir adoptando algunos de los mecanismos que aquí se mencionan es un gran y sencillo paso que nos marca dirección hacia ese rumbo.

Por César Arias Socio a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos en la Firma Global Practice México. Al ser auditores internos, estamos enfrentando retos constantemente, debido a los cambios por los que las empresas están pasando, en una inminente transformación digital que no solo es un tema de moda, si no que hoy se está convirtiendo en un factor de crecimiento exponencial; así como por el desarrollo de las habilidades blandas o “soft skills” que debemos tener, lo cual nos exige la evolución como auditores internos, para potenciar nuestra función y el valor que agregamos en la generación de información en la toma de decisiones de la Alta Dirección y el Comité de Auditoría. Las “Soft skills” (SK) son todos los atributos o capacidades que le permiten a un Consejero apoyar a la Asamblea y/o Consejo de Familia, estas habilidades apuntan a la parte emocional, interpersonal y, en cierta manera, a comprender ciertos aspectos de las personas que no se observan a primera vista. En este conjunto de experiencias entran puntos como: resolución de problemas complejos; gestión efectiva del tiempo; empatía; gestión del cambio; manejo del estrés; liderazgo; comunicación efectiva y asertiva; entre otros. Ahora bien, si no contamos con este tipo de competencias, es necesario desarrollarlas; y, créanme cuando les digo que, si nos esforzamos todos, tenemos la habilidad para llevarlo a cabo. Es difícil, ya que son una combinación de habilidades sociales, de comunicación, aptitudes y acercamiento con los demás, pero no es imposible. Una de las SK más valoradas es la de una comunicación eficiente, esta debe ser fluida pues la comprensión de acuerdos y éxito en el seguimiento a los mismos, depende, en gran medida, de cómo y con qué claridad se expresen las necesidades, ideas o expectativas; es decir, que todos comprendamos qué es lo que se desea y cómo se puede lograr, lo anterior es clave para la trascendencia familiar y empresarial. La resiliencia también es un factor relevante, las SK ya conducen a la resistencia, superación y regulación emocional ante eventos que involucran un alto nivel de estrés. En general, la resiliencia hace referencia a la capacidad para soportar y reponerse tras algún proceso de mucha presión, o condiciones extremas, lo cual nos ayuda a tener la capacidad de aceptar las críticas, sin tomarlas personalmente o de manera negativa, y fomentando mejoras con base en los puntos débiles. Trabajo y desarrollo en equipo o, mejor dicho, trabajo y desarrollo en familia. En el ambiente familiar lo que se debe buscar es tener un objetivo en común y el Consejero debe generar cohesión y rumbo para que las ideas o acuerdos busquen el bienestar de la mayoría, muy por encima del deseo de los individuos en lo particular. El Consejero necesita coordinar a la familia mediante el diseño de una estructura organizacional que favorezca la elaboración conjunta del trabajo y la solución conjunta de problemas. Empatía, una palabra que se lee mucho, pero que poco se lleva en la práctica. Para mí la empatía es una SK fundamental que todo ser humano debería tener como meta de vida, no solo como Consejero, ya que es la es la capacidad de situarse en la emoción que experimenta el otro u otra, sentir lo que él o ella siente, esto no significa pensar de la misma manera o inclusive estar de acuerdo con el otro u otra, lo que se busca es que comprendamos y respetemos su estado emocional y seamos capaces de ponernos en su lugar sin juzgar. Entre las SK, una de las que se han vuelto imprescindible en un Consejero es la de inteligencia emocional. Dicha SK está muy a la par de la empatía, ya que considera y respeta que cada miembro familiar tiene una vida y una carga emocional de la cual no puede desconectarse del todo. Hay situaciones en que un familiar puede sentirse abatido por algo de su vida diaria, hasta el punto de que las consecuencias pueden afectar su desempeño. Un Consejero con un alto nivel de inteligencia emocional sabe reconocer cuando eso sucede y, debe poner en práctica su habilidad suave o blanda para ayudar a dicho individuo. La pandemia, como tal, también ha fungido como un catalizador de SK en los Consejeros, el tener que haber pasado por este tipo de experiencias nos ha hecho potencializar temas como la autodeterminación y adaptación al cambio o flexibilidad total, las cuales son de aplicación general para empresas familiares u otro tipo de organización. Como les decía al inicio, si bien las SK se pueden entender como un resultado de una combinación de habilidades sociales, de comunicación, de forma de ser, de acercamiento a los demás, entre otras, que hacen a una persona dada a relacionarse y comunicarse de manera efectiva con otros, estas se pueden desarrollar con tiempo y esfuerzo, es un proceso de enterramiento, como casi todo en la vida, personal y profesional. Obviamente la paciencia cuenta mucho, ya que no es de un día para otro, pero nuestra inversión en perfeccionar dichas habilidades dará sus frutos a la hora de enfrentar y manejar las distintas situaciones y relaciones en la empresa familiar.

Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. Al ser auditores internos, estamos enfrentando retos constantemente, debido a los cambios por los que las empresas están pasando, en una inminente transformación digital que no solo es un tema de moda, si no que hoy se está convirtiendo en un factor de crecimiento exponencial; así como por el desarrollo de las habilidades blandas o “soft skills” que debemos tener, lo cual nos exige la evolución como auditores internos, para potenciar nuestra función y el valor que agregamos en la generación de información en la toma de decisiones de la Alta Dirección y el Comité de Auditoría. Es cierto que hoy ya se ha convertido en una obligación estar actualizado en metodologías que nos permitan realizar auditorías de mayor impacto; como auditorías remotas, continuas, ágiles, entre otras, alineadas a las diversas normatividades y marcos de referencia que tengamos en la empresa en donde desarrollemos la función. Por tal motivo es de vital importancia que hoy, como auditores internos, desarrollemos habilidades que nos permitan enfrentar los retos de nuestra función, a nivel auditoría interna, continua o forense. Siendo algunas de las más importantes y valoradas en nuestra función de auditores internos, las siguientes: Disruptivo: Debemos pensar diferente a como nos han enseñado que pueden funcionar los procesos y, con ello, viene la gran tarea: desaprender. Hemos aprendido de alguna manera a apegarnos a normas y lineamientos, que pareciera que solo así se deben realizar. Como auditores es muy necesario, ya que nos facilitará el hacer recomendaciones para mejorar algunos procesos y para estar un paso adelante cuando se requiera hacer una auditoría de fraude. Orientación al cliente: El ser auditores internos nos lleva a ocupar un papel, tal vez similar al de un escolta o guardaespaldas, y esto es porque estamos para cuidar los intereses de la empresa, de la alta dirección, el consejo de administración o cual sea el más alto rango en la empresa. Y esto nos puede llevar a generar muchos controles con el fin de minimizar los riesgos, sin tomar en cuenta lo complicado que puede llegar a ser la operación para el cliente interno, y si así es para el interno, ni imaginar el martirio que pudiera llegar a ser para nuestro cliente externo, nuestro cliente final y al cual la empresa se debe. Así que evaluemos si en nuestro deber diario estamos usando el control para hacer más eficiente la operación y no con ello menos segura o controlada. Inteligencia emocional: Como auditor interno suele ser un escenario común que la presentación de informes tenga un cierto nivel de complejidad entre los involucrados, y el enojo puede presentarse y echar para abajo hasta los mejores hallazgos y/o trabajo realizado, de no ser controlado. Debemos de mostrar nuestra empatía y ser capaces de entender la emoción y conducta de quien se muestra afectado, y no solo en los casos de informes, también en los casos de que algún compañero auditado no suela recibirnos con la mejor actitud. Como nos enseña el gran Miguel Ruiz en su, ya tan famoso, libro “Los 4 Acuerdo 2, ¡no te tomes nada personal!. Autoaprendizaje: Sabemos que lo único constante es el cambio, por ello, para tener una mejor adaptabilidad, es muy importante estar capacitados,lo que convierte en una obligación el ser autodidactas, e ir más allá de lo que la empresa en la que estamos requiere de nuestro conocimiento, debemos estar en constante capacitación, ya sea en cursos online, benchmarking, libros, informes, normatividades o mejores prácticas que nos permitan conocer qué es lo que están haciendo otras empresas en los diferentes sectores. Para crecer, primero se necesita la disposición. Comunicación: ¿Te ha pasado que estás explicando tu trabajo y hay personas que no ponen atención en tu exposición? Este es uno de los mayores retos, ya que no solo se trata de tomar la palabra y hablar, si no de COMUNICAR. Por lo tanto, debemos de lograr una primera impresión, tanto física como de la información que vamos a presentar, y la forma en cómo mostramos nuestro trabajo puede ser uno de los grandes factores de llevar la atención al fondo de la información, de lo contrario, la forma puede afectar el fondo. Asimismo tenemos que aprender de nuestra audiencia, cuál es la forma en que mejor reciben la información y tienen mejor respuesta, el poner atención a los detalles para aprender de ellos; siempre habrá una pista que debemos de tomar y tener una mejor comunicación. Sin duda alguna el ser auditor interno no es una tarea fácil, tenemos grandes retos, el de estar a la altura en la parte técnica para solventar los requerimientos de la alta dirección, así como el de cumplir con las habilidades blandas para transmitir mejor la invitación a no dejar de lado el desarrollo de nuestro perfil, no debe ser algo tomado en vano.

Por Jesús Ascencio Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. Hoy en día, el concepto de gobierno corporativo va tomando fuerza, y en muchos de los casos se convierte en factor determinante para conseguir inversión, para acceder a mejores opciones de financiamiento y para poder considerar que la empresa es socialmente responsable, sin embargo, en muchos de los casos se sigue dejando de lado el beneficio principal de la implementación de un buen gobierno corporativo, que es, la trascendencia en el tiempo de la empresa. Hace ya algunos años, de la mano de algunos expertos en mercadotecnia, desarrollamos lo que es el subtítulo de este artículo “El secreto de la Longevidad empresarial”, y más allá del tema comercial por el cual se desarrolló, se inspira en realidad, de la reacción común de muchos empresarios cuando entienden en su totalidad el concepto de un gobierno corporativo, esa reacción de asombro por descubrir que existe una manera de gestionar la empresa que nos garantiza su trascendencia en el tiempo. En lo personal, y de la mano de diversos colegas e instituciones, seguimos “evangelizando” con el tema de Gobierno Corporativo, y tengo que confesar, que, si algo bueno podemos sacar de esta pandemia que vivimos actualmente, es que nos ayuda a concientizar a muchos empresarios sobre la importancia de gestionar la empresa de forma diferente, dando con esto, apertura a entender sobre el modelo de gobierno corporativo. Pero entrando ya en materia, ¿qué es el Gobierno Corporativo?, ¿cómo es que ayuda a mi empresa a trascender en el tiempo? y ¿por qué en tiempos de crisis es aún más necesario su implementación? En palabras simples, el Gobierno Corporativo es dejar la gestión de tu organización en manos de un grupo de personas (Consejo de Administración), conformado por accionistas y consejeros independientes que, con su expertise, definan la visión estratégica, vigilen la operación y aprueben la gestión bajo principios lógicos como la equidad, la honestidad, la solidaridad y la justicia, para proteger tanto a sus inversionistas como a otros grupos de interés. El que el modelo de Gobierno Corporativo se considere como “el secreto de la longevidad empresarial” tiene que ver con el cambio específico que significa el gestionar una empresa bajo este modelo, ya que se centra en la toma de decisiones de forma conjunta, tomando diferentes perfiles técnicos y personales en beneficio de la organización, lo que maximiza de forma muy importante la eficacia de dichas decisiones, y con esto, la coloca delante de las organizaciones que se gestionan bajo un modelo tradicional. De igual forma, el tener un grupo de gestión, que no está 100% inmerso en la operación, le da, naturalmente, una ventaja muy importante en cuanto a visión estratégica. Contestando a la última pregunta ¿por qué en tiempos de crisis es aún más necesario su implementación? Lo resumo en dos conceptos fundamentales, el primero, es que nos encontramos en momentos donde tenemos que tomar decisiones muy delicadas sobre el rumbo de la empresa, por lo que hacerlo acompañado de un grupo especializado nos dará una mejor precisión, y el segundo, es que el tema de visión estratégica se vuelve fundamental y uno de los factores de supervivencia para muchas empresas, y es este concepto, una de las grandes fortalezas del Gobierno Corporativo. Si con lo anteriormente desarrollado no logré convencerte de que este modelo es indispensable en tu organización, entonces aquí termina tu lectura. Sin embargo, si logré mover un mínimo de conciencia de que es algo por hacer en tu organización, desarrollaré para ti, algunos puntos generales de cómo empezar en la implementación del modelo. Haz una evaluación inicial sobre el nivel en el que está tu empresa. Si bien se dice mucho que el Gobierno Corporativo es para todas las empresas, incluidas las pymes, la realidad es que falta un poco más de detalle en esta afirmación. Lo que se tiene que entender, es que el gobierno corporativo no inicia el día que sesiona tu consejo de administración, o el día que tienes consejeros independientes, el proceso inicia desde que se entiende lo que es gestionarse bajo este modelo y se empieza a trabajar en preparar todas las áreas de la empresa para que tengan un grado de madurez razonable para poder reportar y subir información necesaria al consejo de administración para la toma de decisiones. Establece un plan con un especialista. Una vez que tu empresa tiene un grado de madurez aceptable, acércate a un especialista en la materia que confirme que efectivamente estás listo, y una vez confirmado esto, traza un plan donde se definan las etapas de transición y las metas intermedias del proyecto para que se pueda hacer un seguimiento puntual del avance Y por último, entiende desde el día uno del proceso que “crecer duele”. En todos los procesos de implementación de modelos de gobierno corporativo que he participado, esto es un factor común, se trata de un cambio radical en cómo se gestiona la empresa, así que habrá resistencia al cambio, conflictos, algunas trabas y mucho trabajo extra, por lo que será importante poner mucha energía en la gestión de este proyecto, y sobre todo estar consciente de que vale la pena y que, lo que estamos haciendo, es convertirnos en uno de esos empresarios que conocen el secreto de la longevidad empresarial y lo aplican.

Por Oscar Daniel Barba Ortega Socio de Global Practice México, a cargo de de las prácticas de Gobierno Corporativo, Profesionalización de Empresas Familiares, Estrategia, Gestión de Procesos, Control Interno y Auditoría Interna. La brecha existente entre la formulación y la ejecución de la estrategia siempre ha sido un gran reto, hoy más que nunca requiere de nuestra debida atención como directores, emprendedores y dueños de empresas. Muchos sectores hoy se enfrentan a la alta incertidumbre, ambigüedad y complejidad, por lo que es vital que nuestro equipo de trabajo pueda contestar: ¿qué es lo más importante?, ¿cuáles son nuestras prioridades? y sobre todo que tengan la capacidad y agilidad para ejecutar la estrategia. Las estadísticas en torno a este tema no son muy alentadoras. En una encuesta realizada por The Economist y el Project Management Institute en 2013, el 61% de los ejecutivos encuestados reconocían que sus organizaciones tienen un problema en la ejecución. Además, los encuestados mencionaron que en los últimos tres años, un promedio de sólo el 56% de las iniciativas estratégicas habían tenido éxito. En otra encuesta practicada por Kaplan y Norton, reflejaban que el 95% de los empleados de las empresas desconocían o no entendían la estrategia de la empresa; así como que sus principales ejecutivos eran capaces de mencionar cuáles son las 5 prioridades estratégicas de la compañía. Al ver estas cifras, me pregunto ¿Qué utilidad tiene contar con un plan estratégico si no somos capaces de ejecutar la mitad de lo que nos proponemos? ¿Es necesario establecer 20 objetivos, 40 proyectos, 30 KPI e inclusive, un bonito balanced scorecard ? ¿Realmente vale la pena todo ese esfuerzo y complejidad? Mi respuesta es NO. No tiene utilidad formular la mejor estrategia de negocio si no somos capaces de ejecutarla. ¿Cómo saber si mi organización tiene un problema de ejecución? Tu personal no identifica cuáles son las prioridades de la empresa. Seguramente tienes el mismo plan estratégico que hiciste hace 5 años o más, probablemente solo cambiaste las metas para actualizarlo. Arrancas con mil iniciativas y proyectos pero con el paso del tiempo no conoces el estatus y no estas seguro si alguien le da seguimiento. Durante las juntas de revisión de resultados se dedica el tiempo para ver los números, incluso comparas tus objetivos y KPI’s proyectados contra los resultados del periodo pero no se habla de la estrategia y sin reflexionar ¿Estamos cumpliendo nuestra visión? Las conversiones se enfocan en el presente o en problemas actuales, en lugar del futuro. Tu planeación anual consiste únicamente en hacer presupuestos y pedir a tus ejecutivos sus objetivos de venta, marketing, producción, entre otros. Has realizado varios ejercicios de planeación, quizá cambiaste la metodología más de una vez y al consultor que te apoyó. ¿Cuáles son las causas? A continuación, te presento una radiografía de algunas de las limitaciones por las cuáles la ejecución de la planeación estratégica fracasa. Para facilitar su entendimiento las he clasificado en dos grupos: el primero relacionado con el diseño, enfoque y comunicación de la planeación y el segundo grupo con la cultura, liderazgo y rendición de cuentas. Diseño, enfoque y comunicación: Falta de claridad en la estrategia y objetivos. Falta de enfoque o demasiados objetivos. No hay una planeación táctica y operativa para cada año. No se cuenta con un presupuesto requerido para las inversiones por hacer. Ver el proceso de planeación como estático y no hacer ajustes. Cultura, liderazgo y rendición de cuentas: No integrar al equipo correcto. No hay responsabilidad ni rendición de cuentas. Falta de liderazgo y compromiso de la cabeza y del equipo. No darle importancia a la cultura y los hábitos de nuestro personal. Dedicar mayor tiempo a resolver problemas de la operación y dejar de lado la estrategia. Conclusión: A lo largo de mi carrera he visto diversas empresas comprometerse en crear sus planes estratégicos pero erran al considerar que tener un plan estratégico con objetivos, metas e indicadores es el fin del camino y que su trabajo está terminado. Muchas personas en estas empresas tienden a relajarse y no establecen un sistema para implementar y dar seguimiento a lo planeado. Tener un sistema que atienda cada uno de los puntos previamente mencionados será la clave pero debes de ser consciente que todas las empresas son diferentes y por consecuencia el sistema de ejecución será único, a la medida y que es mejorable. Recordemos que la estrategia es ejecutada por personas y nuestro enfoque debe estar en nuestro personal. Si quieres conocer si tu organización tiene los elementos para ejecutar tu estrategia con éxito contesta el diagnóstico que viene en el link. De igual forma, si te ubicas en alguno de estos supuestos o deseas evitarlos, solicita nuestro resumen de herramientas y estrategias que puedes implementar en tu organización. Diagnóstico ¿Por qué fracasa la ejecución de mi plan estratégico?

Por Global Practice México. En cuestión del balance entre vida y trabajo, México se encuentra en el penúltimo lugar de los miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). Es por esto que en Global Practice fomentamos las mejores prácticas y tendencias en materia de recursos humanos. Buscamos que las empresas las adopten para impulsar la economía a la par del bienestar de sus colaboradores. Planes de capacitación y desarrollo En nuestro país solo el 55% de las Pymes capacitan a sus colaboradores. Esta situación puede colocar tanto a la empresa, como al colaborador, en una desventaja competitiva ante el mercado además de poner en riesgo su crecimiento y, en algunos casos, el control de sus operaciones con impactos económicos desfavorables. Al respecto, es necesario promover una cultura de autoaprendizaje en la que los colaboradores desarrollen todas las competencias que requiere su puesto. Es necesario que colaboradores y empresarios definan planes de capacitación y desarrollo como el mejor camino para seguir evolucionando. Equidad de género En México, la brecha salarial entre hombres y mujeres es del 13% según la OCDE. Esta estadística resulta preocupante pues en todas las organizaciones tanto hombres como mujeres aportan a la creación de valor en igual medida. Es de suma importancia que los empresarios asuman el compromiso de compensar a sus colaboradores en función de sus competencias, no de su género. Otro dato de inequidad en México es sobre la participación de la mujer en los Consejos de Administración: solo el 6.5%, de acuerdo con un estudio realizado en 2018 por la firma Deloitte. Es de suma importancia elevar este porcentaje para tener diversidad de ideas e incluir nuevas perspectivas en la dinámica de los Consejos. Recompensa y motivación Un tema desatendido por muchas organizaciones es la identificación de los motivadores y las recompensas a las que sus colaboradores otorgan valor. Esto hace imprescindible diseñar un sistema de evaluación y compensación a la medida de la organización para atender las motivantes reales de los colaboradores y con ello aumentar su productividad, mejorar sus capacidades, lograr objetivos y, sobre todo, incrementar el trabajo en equipo de alto desempeño. Sentido de pertenencia Uno de los desafíos al que se enfrentan nuestras organizaciones es lograr el sentido de pertenencia de sus colaboradores: que hagan suya la visión y apoyen en la consolidación de la misión empresarial. Lo anterior, si no se atiende, implica una alta rotación de personal con un consecuente gasto mayor en contratación y capacitación. Sin mencionar los retrasos en la ejecución y control de la operación, con una incidencia negativa en el costo. Elevar el nivel de retención del personal obliga a las organizaciones a incluir en sus objetivos estratégicos encontrar la mejor manera de alcanzar el sentido de pertenencia para evitar que los colaboradores sientan la necesidad de buscar oportunidades en otros lugares, ya sea por salario, bienestar emocional o por condiciones de trabajo más favorables y justas. Inteligencia artificial y automatización en los trabajos Según el Foro Económico Mundial, en 2018 el grado de automatización en los trabajos era del 29% y se estima que para el 2025 será del 52%. Esto nos indica que los trabajos tradicionales irán evolucionando para aumentar la productividad en las empresas. Sin embargo, siempre existirán tareas que requieran de intervención humana y es en ellas en las que nos debemos preparar. Por lo anterior, es de suma importancia que las empresas se comprometan con el desarrollo de sus colaboradores para que vayan a la par de su crecimiento y adaptación a las nuevas tecnologías de la industria 4.0. Atender con responsabilidad estos temas, que abonan a la salud emocional y al bienestar de nuestros colaboradores, nos ayudarán en su desempeño diario y aumentarán tanto la productividad como la competitividad de la empresa.

Por Angel Contreras Moreno Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. El ciclo natural de nuestras empresas y sus productos es nacimiento o introducción, crecimiento, madurez o consolidación y su inminente declive. Para hacer frente a este proceso y mantenernos en las fases de crecimiento y consolidación, es necesario modernizarnos, gestionar la innovación, desarrollar nuevos productos y servicios y, en un nivel más avanzado, diversificarnos. La propuesta del padre de la administración, Henri Fayol, hoy más que nunca cobra vigencia. Este teórico francés argumentó que el proceso administrativo se fundamenta en la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. Una visión aplicable a todas nuestras empresas, actividades o proyectos. El problema radica en que, muchas veces, la creación de nuestras empresas o el lanzamiento de nuestros proyectos o productos no sigue este proceso. En muchas ocasiones se ejecuta bajo el popular refrán: “Tú échale a la carreta, en el camino acomodamos”. Estoy convencido de que esa es una manera práctica de emprender y que además está alineada con el ADN del emprendedor, quien, partiendo de una idea, va adaptando sobre la marcha su proyecto a las circunstancias o necesidades del mercado. Sin embargo, con esta lógica de operación tenemos un grave problema en nuestras empresas: en ese afán de subsistir no existe conciencia de en qué momento se pasa de la etapa de introducción a las de crecimiento y consolidación, y no prevemos la necesidad fundamental de contar con un equipo de trabajo calificado que soporte esas fases del desarrollo de la compañía. En muchos casos, los empresarios privilegian la lealtad de sus colaboradores por encima de las competencias profesionales, bajo la premisa de que las competencias se desarrollan y los valores no. En nuestra experiencia hemos encontrado grandes empresas hechas a pulso por sus fundadores y sostenidas por su ingenio y trabajo incansables, apoyados con colaboradores que, sin embargo, no tienen las competencias técnicas requeridas para sus posiciones. Se encuentran empoderados por la lealtad y fidelidad con los accionistas, pero lamentablemente su falta de conocimiento especializado representa el principal obstáculo para la modernización o crecimiento ordenado de la empresa. En Global Practice México apoyamos a las organizaciones en este gran desafío: Desarrollar estrategias que maximicen el talento a través de la atracción, compensación, retención y desarrollo de personal leal y capacitado, como el activo más importante con el que cuentan para lograr su crecimiento y consolidación.

Varios centros bursátiles se unieron para otorgar a empresas una Certificación Prime por medio del Programa de Institucionalización y Gobierno Corporativo para la Emisión en el Mercado de Valores. La Bolsa Mexicana de Valores, la Asociación Mexicana de Instituciones Bursátiles, Nacional Financiera, el Banco Nacional de Comercio Exterior y la Bolsa Institucional de Valores, llevaron la certificación de cuatro empresas por medio del nuevo Programa de Institucionalización y Gobierno Corporativo para la Emisión en el Mercado de Valores (Certificado Prime). Esta certificación otorgó el financiamiento por mil 500 millones de pesos a Comercial Emana, empresa de comercio al por mayor de dulces y materia prima de repostería, también al grupo logístico naviero, Baja Ferries. Otras empresas que recibieron la certificación Prime fueron ION Financiera, compañía que da créditos hipotecarios y Kua Mex Foods, dedicada a los alimentos y bebidas, esta última empresa estuvo acompañada durante el proceso de certificación por Global Practice México. Este Programa tiene como propósito el mejorar el Gobierno Corporativo de las compañías y lograr su institucionalización. Más de 20 compañías están en proceso para la obtención de la Certificación Prime y ya se incorporaron 10 despachos especializados, entre ellos Global Practice México. Desde el lanzamiento se han financiado a empresas de diversas industrias como de turismo, logística, alimentos, etc. «Instituciones públicas y privadas han mostrado interés en este Programa de apoyo a las empresas mexicanas, tal es el caso de Nacional Financiera y BIVA, que se sumaron al Programa de Certificación PRIME, con el propósito de ampliar la oferta de productos de la Banca de Desarrollo, así como incentivar la participación de las empresas en el Mercado de Valores, acordes con el Plan Nacional de Desarrollo», mencionaron por medio de un comunicado el grupo de centros bursátiles.

Es de vital relevancia establecer las facultades y atribuciones que el Presidente del Consejo de Administración debe tener, ya que este no debe ser considerado como el representante de la sociedad. El órgano de las sociedades anónimas encargado de la administración y representación, es el Consejo de Administración o, en su caso, el Administrador General Único. Cuando este órgano actúa como consejo lo hace en forma colegiada, presididos por un presidente elegido dentro de sus miembros. No obstante, es común que por el solo nombramiento se le quiere atribuir al Presidente del Consejo de Administración facultades que legalmente no tiene, por ejemplo, la de representación del consejo o de la misma sociedad. Si bien es cierto que la ley General de Sociedades Mercantiles le otorga al Presidente del Consejo ciertas funciones especiales diferentes a las de los demás consejeros, éstas no le permiten actuar por sí solo en representación del consejo o de la sociedad. Estas facultades especiales están enfocadas al desarrollo de las sesiones del consejo y solo se circunscriben a: (i) voto de calidad en caso de empate en las votaciones; (ii) fungir como delegado del consejo cuando no haya sido nombrado uno; y, (iii) presidir las sesiones de Consejo. La figura del Presidente del Consejo de Administración es, junto con el secretario del mismo, un cargo fundamental para el correcto funcionamiento del consejo de Administración y para que éste cumpla con las funciones torales que le han sido encomendadas por los accionistas, es de suma importancia establecer expresamente en los estatutos sociales las facultades y atribuciones que éstas dos figuras deben tener, pues como ya se señaló, las atribuidas por la ley se encuentran sumamente limitadas y no vislumbran más allá del desarrollo de las sesiones de consejo. Las funciones del presidente del Consejo de Administración deben ir más allá de las que dispone la ley. El presidente debe ejercer un liderazgo en las reuniones del consejo, asegurando su buen funcionamiento y procurando en todo momento que su dinámica genere mayor valor a la empresa y por lo tanto, sus accionistas. Adicional a las funciones y responsabilidades que el presidente del Consejo de Administración tiene por ley y las que le son atribuidas por los estatutos sociales para el debido funcionamiento de este órgano, es posible otorgarle la facultad de representación de la sociedad frente a terceros que, como ya se dijo, por su solo nombramiento no la tiene. Es necesario que la asamblea de accionistas o el propio Consejo de Administración le confiera los poderes que se consideren necesarios, sin que se entienda que dichas facultades sustituyen las funciones que el Consejo de Administración debe realizar como órgano colegiado.

La gran compañía famosa por sus grandes descuentos en la moda, hoy llega a su fin. Century 21, empresa familiar que fue fundada en 1961, después de solicitar la protección del Capítulo 11 de bancarrota, lleva en el frente de las tiendas carteles donde se puede leer “liquidación total”. No solo es el cierre de 13 tiendas departamentales, sino también el fin de su comercio electrónico, esto provocó que marcas como Yves Saint Laurent y Hugo Boss tuvieran descuentos sobre descuentos en sus artículos. El 2020 fue un año en el que las tiendas minoristas se vieron afectadas por la pandemia mundial, la cual provocó que los consumidores disminuyeran gastos en esta industria, poco a poco varias tiendas como Neiman Marcus, Brooks Brother, JC Penney y Lord & Taylor se declararon en bancarrota. Tan solo el año pasado Century 21 había generado 747 millones de dólares, sin embargo con el cierre por el confinamiento, las aseguradoras no pagaron el seguro para la continuidad de este negocio. Century 21 contaba con 13 tiendas que tras sesenta años de trayectoria, la empresa familiar y pionera en la venta de moda con grandes descuentos, tenía presencia en Nueva York, Nueva Jersey, Pensilvania y Florida. La tienda, que en un inicio fue abierta en Manhattan, contaba con prendas de diseñador donde los descuentos iban desde el 40% hasta un 90%. “No tenemos más alternativa que iniciar el cierre de nuestro negocio familiar porque nuestros aseguradores a los que hemos pagado significativas primas cada año para que nos protejan ante circunstancias no previstas como la actual, nos han dado la espalda en el momento más crítico”, lamentó el consejero, Raymond Gindi en un comunicado.

Por: Jennifer Maciel Avila El turismo se ha reactivado en varias partes del mundo, cumpliendo con los debidos protocolos de seguridad e higiene para salvaguardar la salud de los viajeros. El sector turismo conformó 8.7% del Producto Interno Bruto del país el año pasado, y generó más de 2 mil 300 millones de puestos de trabajo, lo que significa que esta industria produce el 6% de los empleos a nivel nacional. Con la llegada de la pandemia, México no tuvo el cierre de las fronteras, como varios países en los que todavía en julio pasado había restricciones en el ingreso de turistas cuya entrada no se tratara por una actividad esencial en el país. Para el mes de abril, México ya contaba con una caída de 97% en comparación con el año pasado. Las pérdidas económicas a nivel mundial fueron por 450 mil millones de dólares y más de 120 millones de empleos se perdieron. En el segundo trimestre del año, el turismo internacional en México tuvo 390 mil 209 turistas, sin embargo en julio superó el millón de viajeros, un aumento lento pero positivo para la recuperación. Pese a la reactivación económica, se espera que en el cierre del año tenga una contracción del 56% en el turismo internacional. La nueva normalidad trae consigo exigencias por parte de las autoridades por destinos seguros y con mayores medidas sanitarias y de higiene, para garantizar la salud de los viajeros.