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Por: Julio Mayoral, Consultor Probablemente tu amigo empresario no sea un mal Consejero pero quizá te esté diciendo lo que tú quieres escuchar y no esté siendo lo suficientemente objetivo." Mucho se habla en el sector empresarial sobre Gobierno Corporativo pero la realidad en nuestro país es que existe muy poca adopción del modelo. Aunque tenemos como guía con el Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo, redactado por el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) —que se basó en los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20— siguen existiendo mitos en torno al concepto, por ejemplo, que está diseñado solo para empresas grandes o que resta autoridad de los dueños, entre otros que desmentiremos en futuras ocasiones. En México aún predominan los Consejos de Administración tradicionales en los que se invita a participar como consejeros a los amigos del dueño. Estos organismos, por lo regular, operan sin comités de apoyo y sin la integración de Consejeros Independientes libres de conflicto de interés— que aporten una visión objetiva e imparcial a la toma de las decisiones más importantes para el negocio. Por otro lado, existe un grupo muy selecto de empresarios que, guiados por su firme convicción de gestionar de manera distinta sus negocios, ha optado por profesionalizar la operación de su Consejo de Administración bajo los lineamientos de las mejores prácticas. La realidad es que quien pone a prueba este concepto que es para algunos «todavía muy nuevo»— termina convencido de que la receta para la trascendencia de las empresas definitivamente lleva entre sus ingredientes la implementación de un Consejo de Administración bajo el modelo de Gobierno Corporativo. | SABEMOS QUE NO ES UN CAMINO FÁCIL,PERO TAMPOCO ES IMPOSIBLE Administrar un negocio a través de un Consejo de Administración no es cualquier cosa. La realidad es que representa un reto mayúsculo para el que, además de requerir el convencimiento real de los accionistas, se necesita de un cambio de mindset en el equipo directivo además de establecer un plan formalmente detallado con miras a que el proyecto llegue a buen puerto y agregue valor real a la empresa. Una cosa está clara: «No podemos correr sin antes caminar». En las empresas sucede lo mismo, no podemos esperar que el Consejo de Administración opere de manera óptima sin antes haber recorrido algunos pasos previos. Algunos aspectos a considerar en la implementación del modelo de Gobierno Corporativo: Definir las etapas que formarán parte del modelo desde su puesta en marcha hasta llegar a un escenario ideal e indicar el tiempo aproximado que durará cada una. (Por ejemplo: una etapa inicial con una duración de «x» número de meses, una etapa intermedia contemplada para «x» número de meses y la etapa ideal a partir del mes «x»). Definir los comités de apoyo con los que contará el Consejo de Administración (auditoría, finanzas y planeación, evaluación y compensación, riesgos y cumplimiento, etcétera) y seleccionar los perfiles de los Consejeros Independientes (por ejemplo: etapa inicial: solo un comité, a partir de la etapa intermedia: dos comités, y así sucesivamente según las necesidades). Definir la periodicidad con la que se reunirán los órganos de gobierno, tomando a consideración la recomendación del CCE: que el Consejo se reúna cuando menos cuatro veces al año, es decir, de manera trimestral. En el caso de los comités la reunión será cuando se requiera, ya sea mensual o bimestral. Establecer la formalidad que se le dará a cada etapa del modelo. La recomendación es comenzar la etapa inicial sin asignar responsabilidad fiduciaria para los Consejeros y dar legalidad al Consejo hasta llegar a la etapa ideal. Esto no quiere decir que se operará informalmente sino que se requiere dejar una ventana temporal para la adaptación a la nueva forma de administrar el negocio. Establecer el enfoque principal en cada etapa sin perder de vista que el Consejo debe ser estratégico. En la etapa inicial, durante la que la organización no presenta un nivel de profesionalización elevado, se recomienda que el Consejo apoye de manera más operativa al director general y su equipo, pero sin caer en conflictos de interés que dificulten una adecuada toma de decisiones. Esto va cambiando gradualmente hasta llegar a una etapa ideal en la que el enfoque del Consejo será 100 por ciento estratégico. Conociendo estos elementos es posible decir que solo faltan establecer los principales hitos a cumplir en cada etapa para pasar a la siguiente. Para esto es fundamental realizar evaluaciones periódicas al Consejo de Administración y sus comités de apoyo, estas servirán como guía para saber cuándo es posible evolucionar entre una etapa y otra. Tomando estos elementos como base y adaptándolos a las necesidades y características específicas de cada organización, se puede definir un modelo de Gobierno Corporativo que permita tener una mayor probabilidad de éxito en la implementación del Consejo de Administración

Por: César Arias Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos. En México aún no está regulado por alguna ley o norma cuáles deben ser las características de un excelente Consejero, por lo tanto, solo es posible remitirse a algunos lineamientos a manera de recomendaciones. Lo anterior no es malo, de hecho, sería difícil dictar particularidades para un excelente Consejero ya que cada caso, empresa, situación o problemática de las organizaciones es muy diferente y requiere un enfoque generalista u holístico más que de una sola especialidad. No basta con reflejar números sólidos, llevar una estrategia metódica, ser equitativo, lograr un buen manejo de conflictos o adherirse al cumplimiento de los deberes de lealtad y diligencia. Ser un excelente Consejero y crear o formar parte de un Consejo de Administración óptimo es una tarea ardua y que requiere mucha voluntad. Sin embargo, nada es imposible. Si bien es complicado buscar al Consejero ideal, sí hay características que considero indispensables y que se deben procurar en quienes ocupamos este tipo de cargos en las empresas u otro tipo de órganos públicos y privados, estas son: Involucramiento: Es preocupante ver cuando algunos Consejeros no dominan el Core Business, la historia de la compañía o la operación general de la empresa que asesoran por la idea de que pueden perder un enfoque global del negocio. Esto no es cierto. Para ser un buen asesor se deben intercambiar puntos de vista con el equipo directivo, aportar ideas prácticas y de fácil implementación, innovar y, de vez en cuando, tener alguna sesión de trabajo con la dirección o gerencia de un área en particular. Aunque coincido en que siempre se debe guardar independencia y objetividad, no se debe llegar al exceso de la desconexión. Es mejor que todas las cosas tengan un balance perfecto. Comunicación: Pensemos por un instante en que el Consejo define la mejor Planeación Estratégica que la empresa ha tenido en años pero fallamos en comunicarla, monitorearla o bajarla a todos los colaboradores. Si esto pasa, nuestro esfuerzo habrá sido en vano. Por ello, resulta primordial nuestra habilidad para comunicar de manera clara y concisa lo que esperamos, así lograremos ir todos, con certeza, hacia la misma dirección. Actualización: La preparación continua, como en cualquier otro aspecto de la vida, es muy importante. Deja mucho que desear cuando en un Consejo se tratan asuntos relativos con Ciberseguridad, Big Data, AI, Data Mining, Machine Learning, Trend Techologies o Metodologías Agiles y uno o más Consejeros desconocen de qué se está hablando. Tomando en cuenta que vivimos en una época disruptiva y de cambio constante, debemos ser extremadamente dinámicos y con una probada capacidad de reacción. Los integrantes del Consejo deben exceder las expectativas y estar a la vanguardia en todo tipo de conocimientos. Diversidad: Ya lo dijo Walter Lippmann: «Cuando todos piensan igual es que ninguno está pensando», por ello es que un Consejo debe estar nutrido por varios perfiles con experiencias variadas con el objetivo de no llegar siempre a la misma conclusión. Si no hay debate o diferencias as ideas y la creatividad perecen. Un Consejero debe ser humilde y aceptar que no todos percibimos las cosas de la misma forma y adoptar conceptos que antes quizá no le parecían novedosos. Nada más enriquecedor que los Consejeros adoptando, aceptando y promoviendo la diversidad de género, edad y formación profesional, entre otras. Visión: Es importante que un Consejero no se enfoque únicamente en los temas numéricos. Recordemos que una empresa tiene otro tipo de reportes, métricas o factores que la afectan o benefician, no todo está en los Estados Financieros. Hay una gran variedad de conceptos que un Consejero debe apuntalar, por ejemplo: talento humano, tecnologías de la información, estrategia comercial, entorno político, temas ambientales y ética o responsabilidad social. Disponibilidad:Una de las cosas que más se pide a un Consejero es que tenga el tiempo suficiente para dedicárselo a la empresa que asiste. La labor de un Consejero no se reduce a lo que dura la junta trimestral, hay mucho trabajo previo de estudio y otro tanto para dar seguimiento a los acuerdos tomados, eso sin tomar en cuenta que, muy frecuentemente, la Dirección General o el Equipo Directivo nos buscan directamente para resolver algún tipo de inquietud o intercambiar puntos de vista. Si me permiten ser más específico, diría que se trata de experiencia técnica probada en Consejos. No es lo mismo el hecho de tener conocimientos por una licenciatura, posgrado y/o vida laboral, que debatir, soportar, conciliar o cabildear una idea entre un grupo de gente especializada en sus giros respectivos. Un Consejero se asume como alguien que domina los tópicos para los cuales fue invitado. Imparcialidad: Esta particularidad puede ser difícil de encontrar ya que se busca un Consejero que conozca y tenga amplia experiencia en el giro de la empresa, sin embargo, se debe cuidar que no tenga relación con nuestros pares o competidores más cercanos, es decir, es necesario asegurarse de que no haya conflictos de interés. Si se trata de un buen Consejero de nicho los accionistas lo quieren solo en su sala de juntas y no en la de al lado también. Networking: Esto se basa en su capacidad para relacionarse y desarrollar vínculos profesionales con accionistas, clientes, proveedores y/o terceros interesados. También, de preferencia, el Consejero debe ser una persona respetada en su medio y estar afiliada a institutos o colegios profesionales de renombre, inclusive contar con una certificación en gobierno corporativo. Capacidad de análisis y de síntesis: El Consejero dispone de información hoy más que nunca. Recibe varios reportes de la empresa, puede o debe consultar ciertos datos de empresas listadas en las bolsas de valores o entes reguladores, vigilar tendencias financieras, operativas y de cumplimiento, prácticamente puede enterarse hasta de si un factor meteorológico en otro continente puede afectar positiva o negativamente alguna de sus recomendaciones o la continuidad de la compañía, por ello es que en esta posición observar y retroalimentar en tiempo y forma se vuelve crucial. Por último, pero no menos importante: La honestidad: Quizá esté de más mencionar esta característica por ser obvia, pues no concibo otra más relevante y primordial para desempeñarse como buen Consejero.Este conjunto de características, aptitudes y actitudes es lo que personalmente imagino cuando mencionamos la excelencia en un Consejero. No obstante, también hay que agregar a la fórmula objetividad,voluntad, integridad, transparencia, compromiso, pasión, respeto, discreción y firmeza al defender posturas, pero a la vez, estar dispuesto a cambiar de opinión si se nos presentan datos que no conocíamos y que ayudarán al bien común y a la trascendencia empresarial. Como verán, tratar de ser un excelente Consejero requiere de mucha pasión y sobre todo de extrema dedicación en el desempeño de nuestras funciones. Es una labor ardua, precisa, delicada y con un sinfín de repercusiones, buenas y no tan buenas. Yo creo firmemente que vale mucho la pena el esfuerzo.

Por: César Arias Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos. Es bien sabido que las empresas familiares son los brazos y corazón que mueven a la economía nacional, más en esta «nueva normalidad». También es correcto decir que los vínculos familiares pueden ayudar al éxito económico de la empresa si, solo si, son administrados de forma adecuada y dejamos que se vuelvan una oportunidad de mejora. Por lo tanto, desde un principio se debe tener una total claridad sobre lo que es la familia, la empresa, la propiedad y el rol que cada uno desempeña en cada categoría. Recordemos que el negocio familiar debe focalizar sus esfuerzos en conservar una visión, valores y políticas del negocio compartidas, que los ayude a poder evitar debates innecesarios; y sumar esfuerzos en torno a su definición y cumplimiento. En estas organizaciones un buen gobierno corporativo aunado a un Consejero de Familia Independiente Certificado cobra mayor relevancia que en una entidad que cotiza en alguna de las bolsas de valores, ya que se debe proteger el dinero propio y no el ajeno. Es aquí cuando la institucionalización, llevada a cabo por un Consejero de Familia, toma importancia, ya que, si todo se ejecuta conforme a las «Mejores Prácticas», se convierte en el mejor seguro para lograr utilidad en el negocio y paz en los núcleos familiares. Siempre hay que recordar que los Consejeros de Familia Independientes traen a la mesa las voces de razón y compromiso respecto al éxito a largo plazo, que hace posible para la familia dimensionar la criticidad de impulsar, desempeñar y respetar una estructura eficaz para lograr la continuidad a través de la armonía. Algunas de las situaciones que se pueden evitar o minimizar a través del Consejo de Familia y un Consejero de Familia Independiente Certificado son las siguientes: Familia Resentimientos entre familiares por preferencias o actitudes. Conflictos familiares que generan tensión y afectan la relación laboral. Preferencia de administradores por algún miembro familiar o viceversa. Conflictos laborales que generan tensión y afectan la relación familiar. Compensaciones y apoyos a familiares por encima del mercado. Querer imponer “el apellido”. Empresa Ejercer autoridad sin límites. Uso de los activos de la empresa para fines personales, sin acuerdo previo. Contratación de amigos y familiares sin el perfil adecuado o crear puestos innecesarios. Falta de definición de roles y responsabilidades en la toma de decisiones. Propiedad Venta de acciones a terceros o familiares sin acuerdo previo. Falta de procedimiento de salida o venta de acciones ante necesidades particulares. Baja o insuficiente distribución de dividendos. Falta de política de reinversión. Inexistencia de políticas para el manejo de operaciones con partes relacionadas u otras compañías propiedad de los accionistas. Participación accionaria concentrada en una persona (padre, madre u otro(a). Los mecanismos más comunes para manejar este tipo de conductas son la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia, un «Family Office», el Protocolo Familiar, Plan de Sucesión y/o algún Sistema de Resolución de Conflictos (Arbitraje, Mediación o la Intervención de Terceros). De forma personal, considero que un buen Consejo de Familia presidido por un Consejero de Familia Independiente Certificado es pieza fundamental para mantener el equilibrio de una familia empresaria y buscar su trascendencia, ya que es mediante este órgano que se dan las bases para: Mantener informados a los familiares sobre la empresa. Establecer las reglas y procedimientos para el ingreso, formación, y retiro de familiares de los socios o miembros de la dirección, así como para los negocios particulares de familiares relacionados con la empresa. Resolver las diferencias familiares respecto a la administración de la empresa. Considerar mecanismos para los accionistas para la compra-venta de acciones, fallecimiento, herencias, sucesiones, donaciones, etc. Proponer las reglas, políticas y procedimientos de solicitudes al fondo familiar. Planificar reuniones familiares, que ayuden a crear armonía en su relación. Mantener el diálogo con el Consejo de Administración y otros accionistas. Informar acerca de las políticas y puntos de vista de la familia. Disminuir o eliminar los conflictos entre la familia y el negocio. Definir el plan de sucesión. Plantear acuerdos sobre la política de dividendos y reinversión. Ahora bien ¿Dónde vamos a plasmar y dar cumplimiento a todo lo anterior? Aquí es donde toma gran relevancia el Protocolo Familiar. Para elaborar este documento se debe contar, de preferencia, con un equipo multidisciplinario liderado por un Consejero de Familia. El contenido sugerido para el Protocolo Familiar se muestra a continuación: Empresa Familiar Exposición de motivos Mensaje del fundador Historia de la familia Historia de la empresa Información sobre la composición accionaria Misión, visión y valores Misión y visión de la empresa, familia y el protocolo Valores de la empresa y familia Accionistas Asambleas Regla de tanto Manejo de dividendos Contratación de familiares en la operación Testamento y herencia Disolución y liquidación Familia Asamblea Familiar Composición de sus miembros Nominación, evaluación, ratificación y votaciones Fondos para familiares Consejo Familiar Integración del Consejo Familiar Autoridad del Consejo Familiar Relación con el Consejo de Administración y la Asamblea de Accionistas Resolución de Conflicto Como se observa, no es tarea fácil la gran labor de un Consejero de Familia Independiente Certificado en estas compañías, ya que no solo debe cuidar aspectos técnicos o financieros, sino que siempre estará presente el «factor emocional». Es por ello que un profesional para esta labor debe contar con habilidades de mediación y solución de conflictos, una gran trayectoria profesional, objetividad, empatía y manejo de conceptos jurídicos. Será este experto, en conjunto con la familia empresaria, quienes deberán asumir con compromiso este proyecto para alcanzar resultados positivos. El sumar un Consejero de Familia asiste a visualizar todas las variables o posibles factores que pueden afectar a la compañía, para velar por su buen rumbo, trascendía y continuidad. El consejero se vuelve relevante en momentos de incertidumbre (como el actual) en las empresas familiares, situaciones como un cambio generacional, la muerte de un familiar, algún movimiento en la estrategia, la salida de un director general, etcétera. No por nada se dice que «El abuelo crea la empresa, el hijo la fortalece y el nieto la destruye», este especialista deberá lidiar con varias generaciones al mismo tiempo, tratando de que se comprendan, apoyen y limen cualquier aspereza, pues una de sus funciones primarias es brindar tranquilidad a la familia entrante y seguridad a la saliente. En fin, nada es seguro en esta vida, pero con el apoyo de un profesional independiente y certificado, se tendrán mayores posibilidades de llevar a puerto seguro a las futuras generaciones, ya que nadie quiere vivir en carne propia una frase que leí alguna vez y que más o menos decía lo siguiente: «Deja la empresa a tus hijos (que tus nietos ya se encargarán de quebrarla)».

Por: Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. La sucesión empresarial, hoy en día, sigue siendo un tema poco atendido por los empresarios en México, ya que el cambio generacional sigue siendo un tema difícil de aceptar al ser un estatus de poder, y en algunos casos es el fundador quien ha forjado relaciones con los terceros interesados, lo cual le ha generado el crecimiento empresarial. Por lo tanto, los planes de desarrollo de sucesores aún no son una práctica que esté siendo adoptada. En otros casos, esta sucesión llega hasta que el fundador ya no puede seguir y el cambio no suele darse bajo los mejores escenarios, ya que puede generar una crisis interna y externa, siendo uno de los mayores retos hacia la familia y con lo cual se detona la fase de éxito en la trascendencia de la empresa, o de la crónica de una muerte anunciada por la lucha familiar entre tomar el control o del patrimonio que se haya generado. Si bien, existen metodologías que ayudan a regular o potenciar el desarrollo de sucesores, cada familia es diferente, y los conflictos que pueden surgir son específicos de cada una. Por tal motivo, es recomendable que ésta sea planeada durante la vida del fundador y con un plan en el que los posibles sucesores se vayan preparando, conocer todas las unidades y los modelos de negocio, ya sea para ocupar alguna posición en la empresa como directivo o, en su caso, como miembros del Consejo. Hoy vemos dinámicas en donde a falta de una planeación programada, la cual le sirva a la empresa para detonar nuevas ideas, se han visto generaciones suprimidas, las cuales no han podido tener voz ni voto, siendo las generaciones más jóvenes las que empujan por realizarla y, en el peor de los casos, al ver una generación previa totalmente invalidada, estos se encuentran totalmente desinteresados y en algunos casos llegando a generar empresas que resultan competencia, las cuales son impulsadas por un apellido. Por esa razón, el desarrollo de sucesores, se recomienda que se inicie generando el sentido de pertenencia hacia la familia y/o futuros sucesores, con lo cual hoy vemos ejercicios donde se inicia con el desarrollo de la segunda o tercera generación, dentro de los cuales se van identificando los perfiles de cada uno, ensañándoles la importancia de la unión familiar, habilidades de solución de conflictos, aspectos financieros y operativos, con lo cual se van perfilando hacia los posibles sucesores. Para atender dicho tema, se encuentra el Consejo de Familia, quien tiene dentro de sus funciones el asegurar una adecuada relación de la propiedad, empresa y familia. Si bien puede ser común que en el proceso de sucesión se pueda imaginar que el primer hijo o hija podría ser el sucesor idóneo, es necesario conocer si el posible sucesor está interesado en dirigir la empresa o si puede contar con el apoyo de la familia para la gestión. Por tanto, en la tarea del desarrollo de sucesores se debe considerar los siguientes aspectos con los miembros: Identificar los perfiles de cada uno de los sucesores en desarrollo. Desarrollar las políticas de incorporación y sucesión. Generar planes para todos los miembros de la familia. Asegurar que se transmitan los valores y la visión que tienen la familia. Crear un comité de monitoreo y evaluación de cada uno de los miembros. El considerar estos factores, sin duda ayudarán a los sucesores en desarrollo en su evolución y en un plan de sucesión ordenado.

Por: Jesús Ascencio y Oscar Barba Socios de Global Practice International Sin duda, profesionalizar la empresa familiar no es una tarea sencilla, requiere sacrificios, pero sobre todo, requiere de disciplina y hacer concesiones por parte de los miembros de la familia y los colaboradores para lograr un objetivo mayor. ¿QUÉ SIGNIFICA PROFESIONALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR? La profesionalización es el conjunto de prácticas que consolidan la operación del negocio, y también su trascendencia. Se refiere a la responsabilidad que tienen el director general, su equipo directivo y el resto de la organización, por gestionar las operaciones diarias con base en las mejores prácticas corporativas. Implica establecer y vivir la filosofía empresarial, pero también vigilar cada una de las operaciones para generarle certidumbre a los Accionistas y al Consejo de Administración. Por otro lado, este concepto no solo consiste en un conjunto de mejores prácticas, sino que también implica un cambio de mentalidad en la familia y sus colaboradores para transformar la dinámica de la empresa a un entorno de mayor organización. Mitos de la profesionalización Nos gustaría dejar muy claro cuáles son las realidades sobre la profesionalización, ya que existen muchas confusiones y mitos alrededor del concepto. Profesionalizar una empresa no significa: Identificar y resolver temas o problemas familiares. Mediar en disputas que pudieran ocurrir entre los accionistas del negocio. Establecer reglas de interacción claras para la familia-empresa. Des-familiarizar la empresa. Profesionalizar una empresa si busca: Implementar las mejores prácticas corporativas. Optimizar la gestión y los procesos. Impulsar el crecimiento y la solidez de la empresa. Operar en entorno de mayor control y certidumbre. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PROFESIONALIZAR LA EMPRESA FAMILIAR? Para la familia: Ayuda a prevenir conflictos entre los familiares relacionados con una mala gestión del negocio. Genera mayor claridad de los roles y funciones en la empresa. Contribuye al crecimiento del patrimonio. Profesionalizar es una inversión. Trascendencia del negocio al prevenir riesgos por una mala gestión Para la empresa y los colaboradores: Brinda soporte para el crecimiento del negocio. Reduce la complejidad operativa y de soporte. Existe mayor claridad en las expectativas y fortalece el ambiente de control. Reduce el estrés al que se somete la organización al no tener control. Mayor capacidad para hacer frente a los cambios del negocio. Se cuenta con información financiera clara para toma de decisiones. ¿CUÁNDO ES EL MOMENTO IDEAL? Es debatible definir si existe un momento ideal o no, ya que la madurez de cada empresa familiar es distinta y dependerá del estilo de liderazgo de los fundadores. No obstante, identificamos algunas señales que permiten darnos cuenta si es el momento adecuado: La empresa no puede tomar decisiones y operar sin la presencia del fundador. Constantemente se encuentra en modo «apagando fuegos». Se tiene la sensación de que la empresa creció muy rápido y ya no se tiene tanto control sobre la operación. Alta presencia y/o participación de familiares en diferentes puestos dentro de la organización. Sucesores con interés de participar en el negocio. El fundador tiene en mente su jubilación y piensa en la sucesión. Cualquiera que sea la señal, es importante que se tenga claro que debe iniciar con el convencimiento de los que están al frente de la empresa y reconociendo la necesidad de tener una mejor gestión, de lo contrario los esfuerzos serán aislados y la inversión no será aprovechada. En más de una ocasión hemos presenciado cómo la falta de convencimiento por parte de familiares patrimoniales, no patrimoniales y/o colaboradores impiden la realización de diferentes proyectos e inclusive, se llega a realizar el mismo proyecto dos o más ocasiones debido a que los intentos previos fracasaron,provocando frustración, estrés y desperdicio de capital. LOS PRINCIPALES RETOS La profesionalización presenta retos que se tienen que trabajar con una adecuada gestión del cambio, tanto para los familiares como para los colaboradores, entre los retos más comunes a los que nos enfrentamos están: Falta de compromiso de la familia. Disciplina de la familia para respetar las reglas y políticas. Resistencia de los familiares patrimoniales y no patrimoniales para estar sujetos a reglas del negocio. Temor por perder el control por parte de los fundadores, familiares o hasta colaboradores. Resistencia al cambio por parte del personal, al tener la visión que hasta el momento todo ha funcionado y no hay necesidad de cambiar. La profesionalización no debe ser vista como un destino en sí, sino como un camino de continua mejora y madurez al que debe enfrentarse toda empresa familiar que tenga por objetivo trascender. Por mejora continua y madurez nos referimos a que cada una de estas mejoras prácticas irán evolucionando a través del tiempo y por ende la organización también, al implementar y apropiar dichas prácticas para una mejor gestión. Por otro lado, recuerda que profesionalizar no implica «des-familiarizar» la empresa, esa esencia que la hace única como empresa familiar seguirá estando presente, pero será bajo un entorno de mayor control y certidumbre. Te invitamos a que sigas nuestro blog y redes sociales para acceder a más contenido relacionado con la profesionalización de las empresas familiares y la gestión de las mejores prácticas corporativas

Por: Julio Mayoral Consultor "El protocolo familiar es un documento vivo que evoluciona a través de los años, por lo tanto, debe ser considerado más como un proceso que un simple documento." Hoy en día es bastante común escuchar sobre el protocolo familiar y su importancia en las empresas de carácter familiar, pero ¿qué es realmente el protocolo familiar? Es un documento que recoge las reglas establecidas por la familia para regular su interacción con el negocio, y uno de sus principales objetivos es evitar conflictos que atenten contra su continuidad. Se considera una guía para resolver inquietudes y necesidades legitimas de los miembros de la familia empresaria. ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS REGLAS A INCLUIR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR? No existe una receta que nos indique cuáles son las reglas para incluir en un protocolo familiar, cada familia requiere un traje a la medida. Por lo tanto, a la hora de hacerlo se debe actuar bajo el principio de "¿Qué pasaría si se concretan ciertas situaciones que son preocupantes para la familia-empresa?" y actuar en consecuencia. A continuación, algunos aspectos a considerar a la hora de establecer las reglas: 1. ÓRGANOS DE GOBIERNO ¿Cómo va a tomar decisiones la familia? ¿Cómo se va a administrar el negocio? CONSEJO DE FAMILIA Cuida y asegura la buena convivencia familiar. Garantiza el cumplimiento del protocolo familiar. CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Aprueba la visión estratégica del negocio. Vigila la gestión del director general. Debemos establecer claramente cuáles serán los órganos de gobierno en la empresa familiar y quienes formarán parte de la toma de decisiones. 2. EMPLEO A LOS FAMILIARES ¿Pueden la familia trabajar en el negocio? ¿Qué requisitos debe cumplir? ¿Cómo se remunera? Es importante definir estas posturas desde la elaboración del protocolo, ya que a menudo causan bastante conflicto entre la familia. 3. POLÍTICAS ECONÓMICAS DEL NEGOCIO ¿Qué porcentaje de las utilidades se distribuye? ¿Qué porcentaje se reinvierte? ¿Se permite cubrir gastos personales de la familia? Al tener necesidades diferentes entre los miembros de la familia, es fundamental fijar la postura desde un inicio. 4. CONFLICTOS DE INTERÉS CON EL NEGOCIO ¿Puede la familia ser proveedor o cliente del negocio? ¿Puede emprender negocios que sean competencia? ¿Puede utilizar los activos del negocio para asuntos personales? Quizá para la mayoría puede resultar bastante claro, pero para algunos no lo es y se necesita definir cómo se va a proceder ante estas situaciones. 5. PROPIEDAD DEL NEGOCIO ¿Se pueden transmitir las acciones libremente? ¿Cómo se valúan las acciones ante una venta? Definir esta regla es fundamental para garantizar el control de la familia sobre el negocio en un futuro, si esa es su finalidad. Ahora que tenemos claras las principales reglas a incluir en el protocolo familiar, es importante tomar en cuenta los errores más comunes a la hora de elaborarlo. ERRORES MÁS COMUNES EN LA DEFINICIÓN DEL PROTOCOLO Imponer las reglas por parte del fundador. Si no se toma en cuenta a las siguientes generaciones posiblemente el proyecto sea un fracaso. Llegar demasiado tarde al proceso. Cuando ya tenemos el conflicto presente, quizá no sea el mejor momento para definir las reglas. Querer sobre controlar el futuro. En un afán por tener todo controlado puede ser frustrante el proceso de elaboración de los acuerdos, ya que nunca serán suficientes las reglas Permitir que el consultor te imponga las reglas. El consultor solo es una guía que brinda metodología y orienta a la familia con soluciones a cada problema, no debería imponer ninguna de estas reglas. Redactar las reglas en un lenguaje muy complicado de entender. La redacción debe ser muy sencilla y fácil de entender por todos los miembros de la familia. Dejar para después la instrumentación legal de los acuerdos. Si bien, son acuerdos tomados de buena fe, se requieren instrumentarse legalmente (convenios entre socios, modificación de estatutos sociales, fideicomisos, etc.) Si estás considerando iniciar el proceso de elaboración del protocolo familiar, esta guía te ayudará a llevarlo a cabo de una manera más práctica y garantizar el éxito en un proyecto tan estratégico como lo es la definición de reglas de interacción entre la familia y la empresa. Recuerda que la elaboración de un protocolo familiar es un proceso muy enriquecedor y un punto de inflexión hacia la trascendencia del negocio.

Por Flor Bautista Alfaro Directora de Recursos Humanos del Grupo Akron Flor Bautista Alfaro, directora de recursos humanos del grupo Akron, está convencida de que es posible generar aún Mejores Prácticas a partir de la nueva normalidad. Su compromiso es con la gente, pues la considerael centro de una nueva estrategia de Capital Humano. Tiene bajo su responsabilidad al personal de cuatro empresas: Mexicana de Lubricantes, Vetterol, Olstor y Gasolineras Akron. Y así como los productos y servicios de todas ellas facilitan el cuidado de un elemento patrimonial de miles de mexicanos, el automóvil, Flor Bautista se asegura de que la maquinaria de su compañía esté en las mejores condiciones. Sin embargo, la directora de recursos humanos del grupo Akron, no trabaja con partes metálicas, cadenas o filtros sino con elementos mucho más delicados aún: los colaboradores. «Estoy reconfigurando la estrategia de recursos humanos y uno de los pilares que estoy tomando en cuenta es el bienestar físico y emocional de los trabajadores», dijo en entrevista. El grupo ya se encontraba en la planeación de una implementación integral de la NOM-035 Factores de riesgo psicosocial en el trabajo, pero la llegada de la pandemia por la COVID-19 les cambió el panorama y marcó otro ritmo para hacerlo. «Estamos considerando un profesional de la salud que, eventualmente, pudiera estar atendiendo situaciones emocionales que a los colaboradores les cuesta trabajo expresar. Hoy el estrés y la ansiedad son las principales enfermedades. Yo lo tenía considerado, pero hoy, con este tema de la pandemia y con este nuevo modelo de horarios flexibles y home office, me parece indispensable». «Personalmente creo que la estabilidad emocional de un colaborador, en cualquier nivel que esté, impacta de manera importante en sus resultados. Y creo que es un aspecto que las empresas tenemos la obligación y la responsabilidad de cuidar», añadió. CAMBIO DE PANORAMA A inicio del año nadie hubiera pensado cuánto cambiaría la forma de hacer cosas tan simples como ir al supermercado o realizar el trayecto al trabajo. Ahora, a varios meses de esta nueva realidad, ya resultan cotidianos conceptos ligados a esta transformación como: home office, horario flexible, protocolos de limpieza y salud mental. ¿Cómo atenderlos todos en un grupo que se conforma por varias empresas que, además, tiene plantas de producción? «Fue un desafío la implementación de los cambios de horarios. Justamente yo estaba en el proceso de establecer un modelo de trabajo flexible y la pandemia me llevó, de manera obligada, a implementarlo de manera muy rápida», comentó Bautista Alfaro. La directora y su equipo debieron enfocarse en atender lo urgente sin descuidar las normas y las formas: analizaron los puestos que podrían realizarse en home office para hacerles la propuesta, determinar sus nuevos protocolos cotidianos y generar convenios; pero también debieron mediar entre quienes no pudieron adaptarse a ese nuevo esquema y determinaron con cuál otro colaborador en oficina podrían intercambiar lugar. Para mí, el bienestar emocional y el bienestar físico son clave para la productividad y el desarrollo de la gente. «Quizá el mayor reto de hacerlo todo rápido fue identificar a las personas vulnerables. Sí teníamos estadísticas de hipertensión, diabetes y los padecimientos que están en el cuadro de vulnerabilidad. Debimos identificarlos a nivel nacional, hacer su ficha médica para saber cómo los íbamos a controlar y darles seguimiento, mandarlos a su casa y reorganizar las áreas que se quedaron sin gente por esta vulnerabilidad. Eso sí representó todo un desafío que afortunadamente sacamos adelante», dijo. Akron, catalogada como empresa esencial, no paró operaciones y gracias a la rápida respuesta del departamento dirigido por Flor Bautista, no tuvieron problemas ni en la planta de producción, ni en ventas. «Nuestros distribuidores y personal lograron coordinarse muy bien y adaptarse a esta nueva realidad» El alcance del plan generado a raíz de la pandemia —que incluye un comité que monitorea el tema; una brigada anticovid, con capacidad de reacción ante crisis; la implementación de protocolos para mitigar riesgos de contagio y la capacitación—fue integral: las cuatro empresas y sus grupos interés (proveedores, distribuidores y futuros colaboradores). «Llegamos a los proveedores que tenían que acudir a las instalaciones o alguna de nuestras plantas; llegamos a distribuidores, porque también había algún tema que no se podía abordar en videoconferencia; a los futuros colaboradores… el alcance fue integral. Tuvimos que comunicar nuestro plan a toda persona que tenía la necesidad de tener una relación presencial con alguno de nuestros ejecutivos o colaboradores.» Estas acciones, dijo Flor Bautista, son deseables y replicables en todas las empresas. «Recomiendo un plan de capacitación muy orientado al tema Covid, porque esto nos tomó por sorpresa y generaba pánico en algunas personas que no sabían cómo reaccionar cuando un colaborador les decía que su papá o que ellos mismos habían resultado positivos. Sin duda el comité, la brigada y la capacitación, fueron cruciales y fundamentales en esta etapa. Creo que es importante que setengan estos elementos». Incluso debieron actualizar el código de ética y conducta de la empresa para incluir posibles escenarios de discriminación a raíz de que algún colaborador hubiera sido positivo a la COVID-19. «Nos anticipamos porque cumplimos con una serie de revisiones de la Secretaría de Trabajo y Previsión Social. Revisamos todos nuestros reglamentos y modificamos todo aquello que tenía relación con el tema. Encontramos que el que no lo contenía era el código de ética y conducta. Cuando sí se presentó un caso de rechazo a un colaborador hicimos uso del código», dijo. Por ello, insistió, es importante una capacitación que genere, además, concientización en los trabajadores. «Deben seguir las normas sanitarias no solo en su centro de trabajo sino también en su entorno, en su hogar. De poco sirve que aquí usen el cubreboca si cuando salen se lo quitan. Nosotros hicimos toda una campaña de concientización para que las mismas medidas que tomaban aquí las llevaran también a su hogar». Estas capacitaciones y campañas, comentó, han tenido como principales aliadas a plataformas digitales como Zoom o Webex, que les han permitido no solo mantenerse en comunicación, sino realmente cerca, y ahorrarse una cantidad considerable de tiempo en procesos administrativos. «Ya hasta tuvimos una revisión de contrato colectivo de trabajo de manera virtual. Para mí era impensable que se pudiera hacer esa negociación de esta forma y nos fue muy bien. Eficientamos el tiempo. Mientras que cuando iba a la Ciudad de México lo hacía en dos días, ahora lo hice en cuatro horas», indicó Pero además de ser estratega también da el ejemplo de aprovechamiento respecto a estas nuevas formas de comunicación. «Creo que usándolas yo es como he logrado que la gente de mi área, y de otras áreas, utilice las mismas herramientas y obtenga el mismo beneficio que yo he obtenido en términos de eficiencia en el tiempo». Sin embargo, anotó, no para todos es sencillo. Depende mucho de la generación (baby boomers, millennials o centennials) el grado de adaptación a esta realidad de trabajar sin el contacto cotidiano con los compañeros de trabajo. «La convivencia es importante. Me parece que es algo que hay que tomar en cuenta, ¿cómo le voy a hacer para mantener integrada a la gente? Para cuidar su parte emocional. Que no se sienta aislada de la organización». «Necesitamos desarrollar un plan de comunicación adaptado a estas nuevas condiciones, permanente, y un programa de integración que nos permita mantener a la gente identificada y con ese sentido de pertenencia, que hoy tienen a la organización pero que podría verse mermado por ese distanciamiento». El panorama a partir de ahora, dijo, es aprovechar estos cambios como ventajas competitivas de los nuevos puestos de trabajo que ofrezca el grupo: posiciones laborales con horarios flexibles o home office que permiten ahorrar tiempo y recursos económicos tanto al trabajador como a la misma empresa.

Por Alejandro Guerrero, Socio de Litigo Jorge Luis Aguas, Abogado Senior La tecnología ha generado grandes cambios en nuestra vida diaria, modificando la forma en que se imparte la educación, la justicia, las operaciones comerciales de las empresas, la forma de trabajar, en nuestro país, derivado de la Pandemia declarada por COVID-19, que fue la causante de potencializar obligatoriamente el uso de nuevas tecnologías. Esta nueva modalidad de operar en las empresas al igual que la «tradicional», genera disputas entre las partes contratantes por la falta de formalidad, interpretación, incumplimiento, arbitrariedad, entre otras, generando la existencia natural de controversias, mismas que deben ser atendidas conforme a nuestra legislación. Por lo que surgen diversas interrogantes que debemos de atender previo a buscar el acceso a los Tribunales, para poder justificar la procedencia de lo reclamado y contar con los medios de prueba idóneos; ¿Cuáles son las reglas para probar la existencia de documentos digitales? ¿Cómo compruebo las contrataciones celebradas por medios digitales (correo electrónico, WhatsApp, zoom)? ¿Cómo puedo comparecer ante un Juez a demostrarle que compramos ciertos productos por internet y no se cumplió? ¿Qué tan vulnerables son los servidores de mi empresa? ¿Que procedimiento de validación de la información utiliza la empresa? Ante la implementación forzada de la tecnología, la Jurista Mexicana Anselma Vicente Martínez, propone el surgimiento de una nueva rama jurídica: EL DERECHO PROCESAL INFORMÁTICO. Y lo define como el conjunto de actos provenientes del Estado que regulan las pruebas digitales que aportan las partes y terceros ajenos a Juicio, a fin de demostrar los hechos controvertidos en el mismo y la veracidad del material. La justificación de la Doctora Anselma se basa en los avances científicos y tecnológicos, así como el desarrollo de la economía digital, que han dado lugar a la creación por el derecho de un nuevo medio probatorio: los documentos digitales. Para poder demostrar la veracidad, confiabilidad e integridad de estos documentos digitales, es claro que se necesita a un experto en materia informática para saber si fueron alterados,modificados o si jamás fueron enviados. Estas pruebas digitales, de acuerdo con nuestras leyes, tienen valor probatorio pleno y por ende, produce los mismos efectos que la ley le otorga a los documentos de papel y firma autógrafa, sin embargo, no sería viable aplicar el procedimiento tradicional, pues al ser documentos digitales deben ser tratados de manera distinta y ponerse a disposición de los Jueces de una manera especial, a fin de evitar que la Justicia sea engañada. Además, se intensifica dicha problemática con la situación actual que vemos en los Tribunales, al ser los propios Juzgadores quienes se cuestionan la validez probatoria de los acuerdos y documentos que obran en documentos digitales y se acrecienta el problema por el retraso tecnológico que tenemos en el Poder Judicial de nuestro país, ya que los funcionarios al día de hoy no cuentan con la capacitación o preparación técnica respecto de las nuevas tecnologías, dejando como consecuencia la dificultad de entender, trabajar y resolver controversias que deriven de documentos digitales. Desde nuestra óptica, concordamos con la necesidad de regular el Derecho Procesal Informático, derivado del cambio que estamos viviendo, será poco funcional el desahogar procedimientos judiciales en la forma que «tradicionalmente» se llevaban a cabo, debiéndose adoptar criterios y procedimientos novedosos que permitan obtener resoluciones que atiendan a las circunstancias reales suscitadas entre las partes. Por ello, recomendamos a todas las empresas y comerciantes, que implementen las medidas jurídicas y tecnológicas necesarias para poder blindar las contrataciones que se celebran por medios digitales, ante la falta de herramientas y actualización en nuestro sistema de impartición de justicia.

Por Jesús Ascencio Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. Como responsables de la gestión de una organización, se convierte en nuestra responsabilidad el establecer mecanismos para la identificación, análisis, administración, control y adecuada revelación de los riesgos estratégicos por lo que, el hablar de riesgos supone una de las grandes preocupaciones y con frecuencia uno de los dolores de cabeza para el consejo de administración o el responsable de la gestión. Si bien, en materia de riesgos podemos encontrar de todo tipo y en todas las áreas y procesos de la organización, el día de hoy vamos a hablar de los principales riesgos en lo que corresponde a la gestión del capital humano, ya que, en muchos de los procesos, la diferencia para que un riesgo se materialice o no, tiene que ver con la actuación del responsable del proceso. Dicho lo anterior, la gestión adecuada del capital humano resulta de suma importancia para una adecuada contención de los riesgos. De forma general el proceso de gestión del capital humano, y para efectos prácticos de la identificación de los principales riesgos, lo dividiremos en 3 grandes etapas: RECLUTAMIENTO E INTRODUCCIÓN DEL PERSONAL: En este punto hay varios elementos clave para cuidar a las organizaciones de los diferentes riesgos a los que está expuesta. Lo primero viene en el reclutamiento, y aquí hay dos temas a los cuales poner atención: a quien queremos en cuanto a perfil técnico y a qué persona queremos, de acuerdo a su filosofía y valores. El primer tema se soluciona con la elaboración de una descripción y perfil del puesto, donde tengamos todo el detalle de la persona requerida y queden de manera general establecidas cuáles serán sus funciones, interacciones y qué habilidades deberá tener para cumplir con todo esto. El segundo tema es que la persona que requerimos de acuerdo con su filosofía y valores, es un poco más compleja de atacar, ya que se trata de alinear el perfil de esa persona que está por formar parte de la organización, con los valores y objetivos de la empresa como tal. Es de suma importancia entender que en este proceso de reclutamiento podemos hacer un filtro de quien entra a nuestra organización, ya que desafortunadamente, la mayor parte de los fraudes y los de mayor cuantía suceden desde adentro de las organizaciones, ejecutados por personas que en su momento filtramos y que se alineaban a los valores de la empresa. CAPACITACIÓN Y GESTIÓN Dice una frase un tanto trillada: «si usted cree que la educación es cara, pruebe con la ignorancia» y aunque parece algo obvio y sencillo de entender, la realidad en las organizaciones, en muchas ocasiones, es que la capacitación como tal a los miembros de la organización, pasa a ser un tema secundario, algo que se hace por cumplir con la norma, o que se ejecuta solo para que se aprendan las habilidades necesarias básicas para ejecutar el proceso, o peor aún, es un proceso que se da de forma empírica, sin ninguna atención o cuidado en el mismo. Muchos de los riesgos que se materializan en las organizaciones tienen que ver con fallas en la ejecución de un proceso, por lo que nuestra responsabilidad es asegurarnos de que el empleado cuenta con la capacitación suficiente para evitar en la medida de lo posible estas fallas. SALIDA Hablar de la salida de un empleado debe ser visto desde diferentes ópticas, ya que no se trata necesariamente de un despido, puede tratarse de una separación voluntaria, o en el mejor de los casos una jubilación. En el proceso de salida de un colaborador existen 3 temas medulares a tomar en cuenta: la parte de accesos y controles, la parte de operación y gestión y la parte legal. Debemos identificar todas las facultades, accesos y controles que tenía en su poder esta persona, para poder cambiarlos y dejarlos en manos de los nuevos responsables. En el tema de operación y gestión, se debe, en la medida de lo posible, llevar a cabo un proceso ordenado de entrega - recepción, donde no existan afectacio nes a la operación de la empresa y se de una operación fluida por el nuevo responsable a cargo. En cuanto a lo legal, es un tema de suma importancia, ya que se debe identificar qué tipo de salida es la que se está llevando a cabo y atender todos y cada uno de los requerimientos legales que le apliquen, lo cual se recomienda siempre que se vea con un especialista en la materia.F Más allá de los temas técnicos de gestión de riesgos en materia de capital humano, es importante entender que estamos gestionando personas, con ideologías y valores propios, con situaciones personales y todo un entorno con ellos, por lo que dependerá de nuestra habilidad de liderazgo y gestión del personal, el éxito de nuestra organización.

En cuestión del balance entre vida y trabajo, México se encuentra en el penúltimo lugar de los miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE). Es por esto que en Global Practice fomentamos las mejores prácticas y tendencias en materia de recursos humanos. Buscamos que las empresas las adopten para impulsar la economía a la par del bienestar de sus colaboradores. PLANES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO En nuestro país solo el 55% de las Pymes capacitan a sus colaboradores. Esta situación puede colocar tanto a la empresa, como al colaborador, en una desventaja competitiva ante el mercado además de poner en riesgo su crecimiento y, en algunos casos, el control de sus operaciones con impactos económicos desfavorables. Al respecto, es necesario promover una cultura de auto-aprendizaje en la que los colaboradores desarrollen todas las competencias que requiere su puesto. Es necesario que colaboradores y empresarios definan planes de capacitación y desarrollo como el mejor camino para seguir evolucionando. RECOMPENSA Y MOTIVACIÓN Un tema desatendido por muchas organizaciones es la identificación de los motivadores y las recompensas a las que sus colaboradores otorgan valor. Esto hace imprescindible diseñar un sistema de evaluación y compensación a la medida de la organización para atender las motivantes reales de los colaboradores y con ello aumentar su productividad, mejorar sus capacidades, lograr objetivos y, sobre todo, incrementar el trabajo en equipo de alto desempeño. EQUIDAD DE GÉNERO En México, la brecha salarial entre hombres y mujeres es del 13% según la OCDE. Esta estadística resulta preocupante pues en todas las organizaciones tanto hombres como mujeres aportan a la creación de valor en igual medida. Es de suma importancia que los empresarios asuman el compromiso de compensar a sus colaboradores en función de sus competencias, no de su género. Otro dato de inequidad en México es sobre la participación de la mujer en los Consejos de Administración: solo el 6.5%, de acuerdo con un estudio realizado en 2018 por la firma Deloitte. Es de suma importancia elevar este porcentaje para tener diversidad de ideas e incluir nuevas perspectivas en la dinámica de los Consejos. SENTIDO DE PERTENENCIA Uno de los desafíos al que se enfrentan nuestras organizaciones es lograr el sentido de pertenencia de sus colaboradores: que hagan suya la visión y apoyen en la consolidación de la misión empresarial. Lo anterior, si no se atiende, implica una alta rotación de personal con un consecuente gasto mayor en contratación y capacitación. Sin mencionar los retrasos en la ejecución y control de la operación, con una incidencia negativa en el costo. Elevar el nivel de retención del personal obliga a las organizaciones a incluir en sus objetivos estratégicos encontrar la mejor manera de alcanzar el sentido de pertenencia para evitar que los colaboradores sientan la necesidad de buscar oportunidades en otros lugares, ya sea por salario, bienestar emocional o por condiciones de trabajo más favorables y justas. INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y AUTOMATIZACIÓN EN LOS TRABAJOS Según el Foro Económico Mundial, en 2018 el grado de automatización en los trabajos era del 29% y se estima que para el 2025 será del 52%. Esto nos indica que los trabajos tradicionales irán evolucionando para aumentar la productividad en las empresas. Sin embargo, siempre existirán tareas que requieran de intervención humana y es en ellas en las que nos debemos preparar. Por lo anterior, es de suma importancia que las empresas se comprometan con el desarrollo de sus colaboradores para que vayan a la par de su crecimiento y adaptación a las nuevas tecnologías de la industria 4.0. Atender con responsabilidad estos temas, que abonan a la salud emocional y al bienestar de nuestros colaboradores, nos ayudarán en su desempeño diario y aumentarán tanto la productividad como la competitividad de la empresa.

Con pasos cortos y constantes, cualquier pyme puede mejorar su calificación crediticia y llegar al mercado de valores en el mediano plazo. Para que las pequeñas y medianas empresas (pymes) comprendan que los pasos para ingresar en la Bolsa Mexicana de Valores no son tan grandes ni complicados, primero deben conocer las ventajas del financiamiento bursátil, los beneficios del Gobierno Corporativo y las funciones de sus aliados en el proceso. INVERSIÓN SEGURA Las calificadoras son instituciones que emiten opiniones de calidad crediticia sobre las entidades que participan en el mercado —instituciones financieras y de gobierno, empresas y corporativos, estados y municipios, aseguradoras y fondos de inversión—. Al respecto, Eugenio Garza explica: «La calificación es una opinión sobre el riesgo crédito; es la probabilidad de pago oportuno de una deuda en las condiciones originalmente pactadas, que responde a dos grandes componentes: la amortización del capital y el retorno de intereses que se cobran». Gracias a las calificaciones, los inversionistas pueden evaluar el riesgo de inversión en las empresas para decidir si están dispuestos a asumirlo. Esto se logra por medio de la certidumbre. Por ejemplo, si una empresa demuestra un riesgo de inversión elevado, su rendimiento, costo o tasa de interés será mayor; pero si el negocio brinda certezas financieras, su deuda será más valorada y su tasa de interés será menor. «Contrario a lo que muchos podrían pensar, la labor de una calificadora no es auditar empresas», continúa Eugenio. Al respecto, Fernando Montes de Oca comenta que los elementos que las califica-doras necesitan para emitir una opinión de calidad crediticia son los siguientes: Información de la empresa. En general, son los mismos datos que se revisan en un proceso de crédito: b) Datos financieros.: Estos deben ser históricos y lo más detallados posible. c) Cuestiones administrativas. Estructura legal, operativa, de personal, del mercado, del producto o servicio que se vende, etc. Análisis de datos. La calificadora se reúne con los emisores para realizar un cuestionario puntual (basado en la primera ronda de información) y profundizar en áreas que podrían interesar al inversionista: posición financiera, tecnología, procesos, Gobierno Corporativo, etc. Proyección de flujos. La califica-dora proyecta los flujos esperados bajo diferentes escenarios de sensibilidad, con el objetivo de identificar debilidades en su capacidad de pago. Evaluación y opinión. Se recopilan los datos con las respuestas obtenidas en la entrevista, para finalmen-te llevarlos al comité calificador que emitirá la opinión final. Entre los factores anteriores, el Gobierno Corporativo es un elemento que realmente puede marcar la diferencia en la calificación obtenida. Por ejemplo, si se analiza una entidad que está formalizando su Gobierno Corporativo, se revisa la historia de su aplicación: seguimiento al plan de negocio, toma de decisiones, estrategias implementadas, etc. Si el análisis es consistente, se puede determinar que la empresa conformará un buen Gobierno Corporativo, y esto le dará buenas certezas a los inversionistas.

Vigilar la transparencia es una tarea de todos, pero una responsabilidad específica de este importante organismo. El prototipo de la empresa moderna requiere un cambio en la forma en que es gobernada. Hoy por hoy, requiere adoptar una administración transparente y equitativa, alineada con los intereses de sus accionistas. Dichos intereses deben estar soportados por principios fundamentales, como la equidad, la honestidad, la solidaridad y la justicia, con el fin de proteger, tan-to a los inversionistas, como a los terceros interesados en su continuidad. Esta forma de gobierno corporativo se ejerce a través de un consejo de administración institucional y participativo, sus-tentado con valores y principios éticos, que sean congruentes con el estilo de sus empresarios; que promueva la transparencia, la productividad, la competitividad y la integridad de la compañía. El consejo de administración debe asumir su compromiso con la institución, para apoyarla en consolidar su estrategia, controlarla y lograr su eficiencia operativa. Dentro de su responsabilidad, debe atender las siguientes funciones claves relacionadas con auditoría, finanzas y planeación, así como evaluación y compensación. Sus actividades y conclusiones serán sometidas al consejo en pleno para su discusión, aprobación, y, en su caso, para la toma de decisiones, sin que estos comités constituyan un órgano ejecutivo, ni asuman las funciones que corresponden al consejo, o en lo que concierne a las áreas operativas de la sociedad. El comité de auditoría es el órgano intermedio más adoptado por los consejos de administración en México. Se asegura que las auditorías interna y externa se realicen con objetividad e independencia, así como que se lleven a cabo, permanentemente, la validación del control interno y el proceso de emisión de la in-formación financiera, el análisis y evaluación de las operaciones con partes relacionadas, y se mantenga atento para identificar posibles conflictos de interés. El comité es integrado por varios consejeros propietarios independientes de experiencia probada. Por lo general, un comité reúne entre tres y siete personas, sin embargo, las sociedades podrán iniciar su proceso de institucionalización con la mayoría de los consejeros independientes y decidir, posteriormente, el momento de integrarlos en su totalidad. El periodo de sesiones lo determinarán los miembros del comité, sin embargo, es importante realizar, cuando menos, sesiones bimestrales y espaciarlas conforme exista evidencia de la contundencia de su gestión. Es importante que se emita un informe trimestral al consejo de administración sobre sus actividades y recomendaciones. El Consejo Coordinador Empresarial, en el Código de Mejores Prácticas Corporativas, incluye las principales funciones que el comité de auditoría debe atender, entre las cuales, quisiera destacar las siguientes: 1. Función de auditoría externa, interna e informe del comisario Recomienda al consejo los candidatos a auditores externos de la sociedad, las condiciones de contratación y el alcance y supervisión de los trabajos profesionales. Además, recomienda la aprobación de los servicios adicionales a los de auditoría que vayan a prestar los auditores externos. Se asegura de que la sociedad cuente con un área de auditoría interna, valida sus lineamientos generales de operación, sus planes de trabajo, y evalúa su efectividad. Coordina y revisa el programa de trabajo, las cartas de observaciones y los reportes de auditoría interna y externa, e informa al consejo de administración sobre los resultados. 2. Políticas contables y operaciones con partes relacionadas Da su opinión al consejo de administración sobre las políticas y criterios utilizados en la preparación de la información financiera y el proceso para su emisión, asegurando su confiabilidad, calidad, transparencia y su aplicación consistente. Analiza y evalúa las operaciones con partes relacionadas y coordina la elaboración de la política que define las bases de su realización. 3. Administración de riesgos y control Define los lineamientos generales del control interno y evalúa su efectividad. Verifica que se respeten los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a los que esté sujeta la sociedad. 4. Código de ética Verifica el cumplimiento del código de ética y establece mecanismos de revelación de hechos indebidos y de protección a los informantes. 5. Cumplimiento con el marco legal y normativo Verifica que se cuente con los mecanismos que permitan asegurar que la sociedad cumpla con las diferentes disposiciones legales que le son aplicables, y realiza, cuando menos una vez al año, una revisión de su cumplimiento. La aportación de valor que hace el comité de auditoría, solo se logra cuando se integran expertos independientes, con una visión objetiva, que le quite a sus miembros la ceguera de taller, quienes, en la mayoría de los casos, están inmersos en la operación y en la solución de los problemas del día a día, a tal grado que no perciben la falta de controles clave en sus procesos o, peor aún, no logran interpretar los informes de auditoría que incluyen asuntos relacionados con actos irregulares, provocando graves consecuencias dentro de la organización. Al respecto, les comparto algunos casos que fueron analizados en los comités en los que he participado: DETECTANDO EL FRAUDE: Se presenta un informe de auditoría interna que incluye la identificación de un stock importante de materia prima y materiales obsoletos, de los cuales, se recomen-daba reconocer una reserva contable, o bien, la autorización para su destrucción o donación. Al res-pecto, el comité solicitó un análisis más profundo del origen de la obsolescencia, y encontró que se trataba de compras de productos fuera de especificaciones, realizadas por el departamento de adquisiciones, en contubernio con el área de control de calidad, para beneficiar a los proveedores, al evitar las devoluciones de los materiales. En un informe sobre el seguimiento de anticipos a proveedores, se incluían dos casos en los que se recomendaba demandar por incumplimiento de contratos. Al revisar el alcance y solicitar la ampliación de la revisión, se identificaron otros casos, que seguían un común denominador: no se localizaron los contratos, ni existía información suficiente que permitiera la identificación y localización del proveedor, además de no contar con las garantías que soportaban los anticipos otorgados. La recomendación del comité soportado por el área jurídica, fue la de no demandar a los proveedores por incumplimiento de contrato, sino a los funcionarios que autorizaron los anticipos por actos de administración fraudulenta. Una carta de observaciones y sugerencias de control, que emite, como valor agregado, el auditor externo, reportó que no se encontraron en el archivo tres pólizas de cheques que amparaban 180,000 pesos, que, si bien no parecían tener mucha importancia, según la opinión de auditor, se recomendaba su localización. Al respecto, el comité solicitó al auditor interno dar seguimiento a los cheques, validar el procedimiento de emisión y registro y solicitar la copia de los cheques al banco para verificar al beneficiario. Se concluyó que se trataba de actos de administración fraudulenta cometidos por el gerente general y el gerente de finan-zas, por una suma de 3.5 millones de pesos. Estamos seguros que el comité de auditoría agregará valor a nuestras organizaciones en la medida en que nos acompañemos de expertos independientes, que realicen las actividades de gobierno de manera contundente, promuevan la eficiencia operativa y generen recomendaciones de valor, y que mejoren la rentabilidad y la permanencia de la empresa. El comité de auditoría consolida las actividades de auditoría y control, y procura que la información financiera que llegue al consejo de administración, a los accionistas y al público en general, sea emitida y revelada con responsabilidad y transparencia. A la vez, garantiza que sea suficiente, oportuna, y que refleje razonablemente la situación financiera de la sociedad.