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Por Jesús Ascencio Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. Hace no mucho tiempo, desarrollando la idea de implementar el modelo de Gobierno corporativo con un empresario, me lanzó una pregunta: ¿quiere decir que la revisión de la gestión del negocio, su supervisión, y su estrategia ahora estará en manos de un grupo de personas que se van a reunir cada 3 meses? A lo cual respondí con un sí de forma rápida y segura, acto seguido me pregunto ¿cómo dijiste que se llaman estas personas que me van a acompañar en este consejo de administración? A lo que contesté «consejeros» y, después de esbozar una sonrisa en su rostro, exclamó: «esos consejeros deben ser entonces unos superdotados.» Cuando hablamos del tema de Gobierno corporativo, una de las principales preocupaciones que debemos cubrir en los empresarios, es darles la tranquilidad de que quienes se integran en su carácter de consejeros a la organización, tienen las capacidades técnicas suficientes para aportar a la gestión y dirección estratégica del negocio, pero igual o más importante, que cuentan con las habilidades soft para lograr que el consejo de administración se convierta en un órgano con un enfoque de aportación de valor. El tema de las competencias técnicas de un consejero ya lo hemos abordado con anterioridad, y resulta de alguna manera sencilla identificarlas, ya que basta con dar un vistazo a las responsabilidades del consejo de administración, o del comité auxiliar en el que estará apoyando este consejero para saber que cosas debe conocer. Sin embargo, cuando hablamos de las habilidades soft del consejero, se convierte en un tema un poco más ambiguo ¿Qué habilidades soft hacer pasar a nuestros consejeros «buenos» A «excelentes?» El tema de las habilidades soft de un consejero, como lo dije antes, puede ser un tema ambiguo o que según cada empresario se visualice de diferente perspectiva. Hoy abordaré las habilidades soft del consejero, desde los principales retos que enfrentan los consejos de administración en su funcionamiento del día a día de acuerdo a mi experiencia implementando estos órganos: Comunicación clara: El consejo de administración en su conjunto tiene 2 grandes retos en cuanto a la comunicación, debe entender las necesidades de los accionistas y comunicarlas al equipo directivo, y de igual forma ser el canal de comunicación de la gestión del negocio hacia los accionistas, motivo por el cual el cómo se hace esta comunicación es clave. El consejero debe tener la habilidad de comunicarse de una forma clara, sin dejar espacio a malentendidos, con el detalle necesario para que el mensaje transmita exactamente lo que se busca. Debe ser tambien conciso, entendiendo que un mensaje para un directivo y para un accionista es muy diferente, el nivel de detalle que necesitan ambos niveles no es el mismo, y la tecnicidad del mensaje debe ser diferente, acorde al perfil de cada uno. Eficencia y manejo de los tiempos: Uno de los principales problemas con los que nos enfrentamos en los órganos del Gobierno corporativo es el tiempo, resulta en muchos de los casos insuficiente el tiempo para tender las responsabilidades a cargo de este órgano, por lo cual el uso del tiempo disponible debe ser una máxima siempre. El consejero debe de desarrollar la habilidad para ser extremadamente eficiente y cuidadoso del «cronómetro» entender cuales temas vale la pena profundizar y nos llevará a algo, o en cuales simplemente no se tiene información suficiente para una decisión y vale la pena preparar y posponer para otro foro. Enfoque a Resultados: Este concepto debe ser la máxima del consejo de administración, un consejero que no esté en todo momento pensando en el resultado, con facilidad puede perderse en el camino, son tantas las aportaciones que puede hacer un consejero a un consejo de administración, que el entendimiento o de qué cosas son parte de la estrategia final y podrán ser considerados como un resultado positivo es fundamental. Resolución de Problemas y Mediación: La vida de un consejero debe ser entendida así, como alguien que dedicará mucho de su tiempo a resolver temas complejos de empresa y medirá problemas agudos de relacionamiento entre accionistas y directivos. Es por esto que es de suma importancia que quien nos acompañe como consejero tenga la habilidad de solucionar problemas complejos, mediar en situaciones difíciles y mantenerse alejado en todo momento de la «frustración». Humildad: Tenemos que entender que el consejo de administración, por su naturaleza, requiere de altas dosis de humildad para que funcione, tenemos que ir integrándolo a los dueños del negocio, a sus fundadores y creadores del imperio, a los sucesores, tratando de demostrar que pueden seguir con el negocio; a directivos, presentando ante este órgano sus resultados y a los consejeros independientes, tratando de hacer ver que son la respuesta a los problemas, que pueden aportar valor, y que son los mejores en el tema por el cual fueron contratados. Esto nos trae como resultado el que, si no existe humildad en todos sus participantes, tendremos un grupo de personas tratando de demostrar quién es mejor, quién tiene la razón y descalificando todas las ideas. Un consejero debe saber escuchar, debe saber entender, debe estar abierto a nuevas ideas y debe tener en su ADN altas dosis de humildad.

Por César Arias Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos El mundo actual ya no es el mismo lugar, ni se comporta de la misma manera desde la pandemia del 2020, lo cual ha abierto la puerta o maximizado el nivel potencial de algunos eventos que antes no parecían tan cercanos. El trabajo remoto, la digitalización de nuestra vida y el uso cotidiano de la tecnología, amplía la oportunidad de vernos afectados por eventos desafortunados. Así mismo, hemos tenido movimientos relevantes en el tema del cambio climático, polarización política, además de un incremento en la exigencia de transparencia, rendición de cuentas y sostenibilidad. Es un hecho que difícilmente alguien podría haber predicho lo que hemos vivido en las organizaciones o en nuestro día a día, más importante aún, nadie sabe con certeza a qué riesgos nos enfrentaremos en el futuro, de cualquier manera, es nuestra labor explorar algunas posibilidades tomando como base las lecciones aprendidas y los cambios aplicados en nuestras empresas. CIBERSEGURIDAD A partir de que inició la pandemia, este concepto dejó de ser ajeno en las corporaciones y tomó mucho mayor relevancia e involucró a toda la organización, dejó de ser responsabilidad única del área de «sistemas» y se volvió en algo holístico. Las empresas comenzaron a dar prioridad a la importancia de proteger su información (interna o externa) lo cual repercute directamente en su marca mediante la prevención. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO Capital humano nunca ha sido un tema sencillo, pero desde hace un par de años se ha complicado mucho más; Ya el encontrar candidatos adecuados, contratarlos, pero sobre todo, retenerlos es una tarea titánica. Si a lo anterior le sumamos el trabajo remoto o equipos multi locaciones, nos hace enfrentar un escenario aún más retador. GOBIERNO CORPORATIVO Mucho hemos hablado de Gobierno Corporativo en otras publicaciones, pero además de ser un estándar a aspirar por la Alta Dirección, también se puede convertir en un riesgo sino es manejado adecuadamente. Cada organización debe tener muy en claro que sus actividades o procesos vayan encaminados a lograr sus objetivos y mitigar los riesgos, además de cumplir en todo momento con el marco regulatorio, la ética y en búsqueda de la eficiencia y eficacia. PRIVACIDAD DE DATOS Desafortunadamente a este punto se le dio mucha relevancia y atención por las empresas cuando se emitió la LFPDPPP (MX) y el GDPR (Unión Europea), pero posteriormente muchas entidades bajaron la guardia o cumplieron solo con lo mínimo indispensable en el mejor de los casos. El tema de los datos personales y sobre todo los datos sensibles es un punto que se debe cuidar en todo modo ya que dicha información es un activo que de no ser protegido adecuadamente, se puede convertir en un factor negativo si incurrimos en malos manejos y somos acreedores a alguna sanción. INNOVACIÓN Cuando se habla de innovación, muchas veces nos sentimos ajenos al concepto, pensamos que esto solo es aplicable para Apple o Tesla, cuando es todo lo contrario, en época de alta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, es crítico que todos los sectores o industrias implementemos soluciones simples y sencillas que resulten en cambios paulatinos, pero muy positivos en los procesos de negocio. CADENA DE SUMINISTRO Todos hemos notado que Amazon Prime ya no es tan «Prime» como solía serlo o bien no sé si han tenido que pasar por el calvario de adquirir un vehículo nuevo en una agencia de autos, la respuesta a esto casi siempre es que «viene con retraso». Aquí debemos contar con un excelente nivel de planeación, ya que por temas de COVID las plantas en China están cerrando nuevamente, no hay contenedores disponibles y las embarcaciones no están moviéndose, es decir, hay un cuello de botella para el envío y recepción de casi cualquier tipo de producto a nivel global. ASG Los criterios ASG son los aspectos ambientales, sociales y de gobierno corporativo que afectan al progreso de cualquier entidad. Por lo tanto, los criterios ASG son un conjunto de reglas a seguir por Alta Administración a la hora de tomar decisiones. De este modo, los criterios ASG evalúan las inversiones u otras acciones financieras, más allá de su rentabilidad o rendimiento económico. Esto permite que el sector empresarial se analice desde distintas vertientes, además de la económica puramente. Por último, debemos tener en mente siempre que la administración de riesgos es una función holística de toda organización, en la cual se deben alinear estrategias, procesos, personas, tecnologías y conocimientos para manejar la incertidumbre que toda empresa enfrenta. No se refiere solamente al riesgo de posibles eventualidades, sino a los peligros inherentes a toda actividad empresarial. Es decir que va de la mano de las oportunidades. Así, la administración de riesgos debería poder evaluar los beneficios potenciales de una oportunidad sobre un riesgo.

Por Claudio Vázquez Beas Socio de Desarrollo de Talento de la Firma Global Practice México. Hablar sobre el futuro nos brinda la oportunidad de imaginar cómo la tecnología se incorporará aún más a nuestras actividades cotidianas, transformando nuestros hábitos y necesidades. Naturalmente, como siempre sucede, la tecnología también irá transformando la manera en la que las empresas producen y comercializan los bienes y servicios, lo cual genera una incógnita importante para los empresarios y sus empleados: ¿Cómo será el trabajo en el futuro? Hoy en día contamos con acertadas proyecciones de lo que viene para el futuro del trabajo; sabemos que, para sobrevivir y resaltar, las empresas (y sus empleados) deberán ser cada vez más ágiles y más flexibles. Sabemos también que, para lograrlo, las empresas buscarán estructuras menos jerárquicas y que fomenten mayor colaboración entre sus miembros. Por su parte, los puestos de trabajo tendrán cambios en distintas dimensiones; algunos de ellos podrían tener una transformación radical, mientras que otros deberán adoptar tecnología que les permita hacer la labor de manera más eficiente. Estos cambios, sin duda, deben mantener alerta tanto a empresarios, como a empleados, ya que será labor de ambos estar preparados para lo que presentará el futuro próximo. Los empresarios deberán fomentar aún más que nunca la preparación y formación de sus empleados; buscando desarrollar en ellos las competencias necesarias para asumir los retos que pronto llegarán. Por su parte, los empleados deben ser capaces de valorar los esfuerzos que el empresario hace para prepararlos y aprovechar al máximo las oportunidades de formación, sin olvidar que cada persona es la responsable principal de su desarrollo. Dicho lo anterior, la pregunta «¿Cómo será el trabajo en el futuro?» debe abordarse ahora de la siguiente forma «¿Cuáles son las competencias que debemos desarrollar?» Esta pregunta aplica tanto para el empresario (pensando en las competencias que debe desarrollar en sus equipos de trabajo),como para los empleados (pensando en las competencias que cada uno deberá buscar desarrollar). Esta nueva pregunta nos da la oportunidad de actuar de manera inmediata. Ya no es una pregunta al aire, sino se convierte en una pregunta que al responderse, nos acciona (o nos debería accionar) inmediatamente. Las competencias que se deben desarrollar dependen del sector en el que participamos, así como la estrategia y enfoque que tiene nuestra empresa. A continuación, se presenta una propuesta de competencias que, de desarrollarse, serán de gran utilidad para los desafíos que nos depara el futuro próximo. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Hoy en día, a cada momento, se produce gran cantidad de información, a la cual, además, tenemos acceso inmediato. El reto entonces es no sólo ser capaces de descifrar esta información, sino también, usarla para tomar buenas decisiones. La capacidad de análisis es la que nos permite generar relaciones entre los conceptos, teorías y la nueva información que se nos presenta; haciendo correlaciones que generen valor al momento de tomar decisiones. Para Jordan Morrow, Especialista en matemáticas y manejo de información, la capacidad de análisis se da como resultado de leer, trabajar, analizar y discutir la información. Leer la información significa poder identificarla y ser capaces de entenderla. Trabajar la información no significa que debemos ser estadistas ni expertos en ciencias computacionales; se refiere a estar cómodo con la información cuando esta se presenta frente a nosotros. Analizar la información implica pasar el umbral de la observación y comprender. Significa hacer preguntas para correlacionar la información con los conceptos y teorías que previamente hemos construido. Discutir con la información es un paso más; ya no son solo preguntas sin generar cuestionamientos de la información que tenemos frente a nosotros. Implica, además, hacer propia esta nueva información, de tal manera que seamos capaces de defenderla si fuera el caso. APRENDIZAJE Es la aptitud, pero sobre todo la actitud de la persona para adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades. El aprendizaje implica tener la capacidad de apreciar y valorar nuevas formas de aprendizaje. La capacidad de aprender será fundamental para el futuro próximo ya que será la manera en la que las personas puedan colaborar con las empresas para brindar un trabajo cada vez más efectivo. Eficiente. LIDERAZGO Si bien esta competencia ha estado presente durante varias generaciones, el liderazgo continuará siendo de gran importancia, ya que es por medio de sus líderes como las empresas logran integrar al nuevo talento a la cultura y dinámica organizacional. Liderazgo es la capacidad de influencia para conducir a otros hacia los objetivos que se han planteado. El liderazgo implica el acompañamiento a los individuos para juntos asumir los desafíos y vencer los obstáculos que se presenten. MANEJO DE LA TECNOLOGÍA Hoy nos resulta complicado concebir el trabajo sin la tecnología y cada vez será más difícil separar ambos conceptos. Es por ello que el manejo de la tecnología se convierte en una competencia fundamental para el futuro próximo. Todos debemos ser capaces de reconocer formas en las que la tecnología se pueda incorporar a nuestras funciones y aplicarlas. Esto no solo nos brindará eficiencia al momento de desempeñar nuestras funciones, sino que también nos ayudará a entender de mejor manera los cambios que el futuro nos presenta. No cabe duda de que el futuro se antoja prometedor, pero solo si estamos preparados para enfrentarlo. Empresarios y empleados, nos debemos accionar hoy y desarrollarnos para afrontar los desafíos que el futuro próximo tiene para nosotros.

Por Javier Morales, Socio de Impuestos Diversas son las reformas propuestas con el Paquete Económico para el Ejercicio Fiscal 2022, mismo que se enfoca en tres objetivos: Primero, apoyos sociales para el bienestar; Segundo, estabilidad y solidez de las finanzas públicas; y Tercero, apoyo a proyectos regionales detonadores de desarrollo con impactos positivos directos e indirectos en el bienestar y el empleo de las familias. Es por ello que, en la Iniciativa de Ley de Ingresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal 2022, se estima la percepción de 7,088,250.3 millones de pesos (mdp), de los cuales 3,944,520.6 mdp serán por concepto de Impuestos, cifra que representa un incremento de 411,489.5 mdp, es decir 11.6% más con relación al ingreso estimado por dicho concepto para 2021. Con el fin de alcanzar la meta estimada para 2022, el Estado pretende fortalecer la recaudación de recursos promoviendo el cumplimiento voluntario del pago de impuestos, combatiendo la evasión fiscal y endureciendo aún más, sus facultades de control, vigilancia y fiscalización haciendo uso de la tecnología; acciones que se plasman en la Iniciativa de Reforma a las Leyes Tributarias presentada a la Cámara de Diputados, entre las que destacan las siguientes: LEY DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA Establecer el parámetro de la ganancia devengada por la fluctuación cambiaria, dándole el mismo tratamiento que la ley establece para los intereses. Creación del Régimen Simplificado de Confianza para personas físicas, en el cual deberán tributar los contribuyentes con actividades empresariales, servicios profesionales y arrendamiento, con ingresos anuales de hasta 3.5 mdp. Migración de contribuyentes del Régimen de Incorporación Fiscal y personas físicas del Sector Primario, al Nuevo Régimen Simplificado de Confianza. Regular las autorizaciones que otorga la autoridad fiscal para la enajenación de acciones a costo fiscal en los casos de reestructuración de sociedades constituidas en México pertenecientes a un mismo grupo, previendo la elusión del pago del impuesto. Añadir a los requisitos para la deducibilidad de gastos realizados por la adquisición de combustibles para vehículos marítimos, aéreos y terrestres, que en el comprobante fiscal se incluya la información del permiso expedido al proveedor del combustible, emitido por la Comisión Reguladora de Energía o la Secretaría de Energía. En el caso de escisiones, los contribuyentes que las realicen deberán dividir las pérdidas únicamente entre las sociedades escindentes y escindidas que se dediquen al mismo giro. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO Considerar la Tasa del 0% para productos higiénicos de la mujer. Aplicar la Tasa del 0% para productos de alimentación animal. Acreditamiento del IVA originado por la importación de bienes, siempre que en el pedimento conste el nombre del importador. No acreditamiento del IVA por actividades no realizadas en territorio nacional. IMPUESTO ESPECIAL SOBRE PRODUCCIÓNY SERVICIOS Incorporar el Marbete electrónico (Códigos QR) en las etiquetas de los envases de bebidas alcohólicas. A través de un dispositivo electrónico, los establecimientos de consumo final de bebidas alcohólicas como son cantinas, bares, discotecas, entre otros, deberán realizar la lectura del Marbete electrónico al momento en que se realice su venta, con el fin de comprobar que las bebidas no son adulteradas o distintas a las solicitadas por el consumidor. CÓDIGO FISCAL DE LA FEDERACIÓN Actualización de actividades en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) por parte de la autoridad fiscal, cuando ésta identifique que los conceptos de los CFDI no coinciden con las actividades registradas por el contribuyente en su RFC. Restricción en el uso de los Certificados de Sello Digital para los contribuyentes del Régimen Simplificado de Confianza, cuando la autoridad fiscal detecte la omisión de tres o más pagos mensuales, consecutivos o no. Limitación en el uso de los Certificados de Sello Digital para los contribuyentes que no cooperen y sean renuentes con la autoridad fiscal, durante el desarrollo del ejercicio de facultades de comprobación y hayan sido multados por dicha conducta. Adicionar a los conceptos del uso o concesión de uso de derechos de autor, el derecho a la imagen. Establecer una opción para que los contribuyentes que se encuentran sujetos a facultades de comprobación, corrijan su situación fiscal mediante la aplicación de saldos a su favor. No disminución de ingresos, cuando los Comprobantes Fiscales Digitales (CFDI) de Egresos carezcan del soporte documental que acredite las devoluciones, descuentos o bonificaciones. Calificar como delito de defraudación fiscal o su equiparable, la simulación de relaciones laborales. Así, la Perspectiva Fiscal para el 2022, se caracteriza por la sospechada confianza que el Estado deposita en los contribuyentes de quienes espera el cumplimiento honesto y oportuno en el pago de sus contribuciones, así como la extensión de sus facultades. En la misma medida, los contribuyentes desean que el Estado ejercite sus atribuciones con total legalidad, empatía y transparencia.

Los grandes retos que deben enfrentar las empresas familiares Por: Oscar D. Barba Ortega Consultor Cada día es más común leer en las noticias sobre empresas latinoamericanas que llegan a ser clasificadas como empresas «unicornio» al llegar a un valor superior a los mil millones de dólares. Además de su gran valor e interés que despiertan, hay otra característica común entre ellas: un gran porcentaje de ellas no son familiares. Una de las razones podría ser debido al crecimiento y accesibilidad a nuevos fondos de inversión en la región y al espíritu emprendedor de nuevas generaciones. La tendencia se inclina a que las nuevas generaciones buscan crear su propia empresa en lugar de continuar con el legado del negocio familiar, además de buscar asociarse con amigos y otras personas, en lugar de con familiares. Con esta lectura no quiero decir que veremos una desaparición de las empresas familiares, ya que el núcleo familiar sigue siendo una base muy sólida en el país, sin embargo, si trae consigo retos como: Competir con nuevas startups que son ágiles. Retener y atraer talento ante la competencia. Mantener los negocios vigentes. Menor capacidad de innovar y arriesgar. Falta de interés de los sucesores para dar continuidad al negocio. Probablemente no sean nada nuevo para las empresas familiares, ya eran amenazas a las que se enfrentaban, pero sin lugar a duda se convertirá en un asunto importante a tratar, con el mismo peso que la institucionalización misma del negocio. Una interpretación podría verse a raíz del interés de las generaciones más jóvenes en romper el estatus quo, decidir sobre qué quieren trabajar, encontrar su propósito y hacer algo que les de placer; y en muchas ocasiones ese lugar se encuentra fuera de la empresa familiar. Sumado a ese deseo, se encuentra el reto del sobre control, algo que le cuesta trabajo a las generaciones que mantienen el liderazgo es darle la oportunidad a la siguiente generación a tomar decisiones clave y arriesgar. Por consecuencia, las nuevas generaciones buscarán otras opciones fuera de la empresa familiar. En ese sentido ¿Qué podrían hacer las empresas familiares? Adoptar una cultura de innovación y emprendimiento en los planes de desarrollo de la familia. Incluir la innovación, creatividad y el emprendimiento dentro de los programas de desarrollo para la siguiente generación y la familia. Desarrollar una estrategia de innovación que sirva de guía sobre las ideas y presupuestos. Crear fondos para proyectos de innovación. Permitir a la siguiente generación la toma de decisiones sobre los proyectos de innovación. Adoptar una cultura para asumir riesgos y aceptar el fracaso, no todos los proyectos serán exitosos. Hay que aprender a fracasar rápido y avanzar. Fortalecer la comunicación de apoyo y liderazgo a las iniciativas por parte del Consejo de Familia, el Consejo de Administración y la Alta Dirección, sin un liderazgo positivo todos los esfuerzos serán en vano. Reducir el sobre control y la jerarquía familiar para permitir fluir la innovación y la creatividad, estas prácticas en muchas ocasiones obstaculizan y desincentivan la formulación de ideas. Recordemos que el objetivo es la trascendencia de la empresa familiar y la unión, mientras más limitación exista y menos oportunidades, tendremos más casos de empresas familiares sin sucesores.

Por Jesús Ascencio Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. En la gestión de las empresas y en la vida de manera general, es importante estar al tanto de cuáles son las tendencias en el mundo en los diferentes temas que nos pueden llevar a cumplir con los objetivos planteados, por eso debemos, de vez en cuando, como una buena práctica, voltear la vista arriba y poner atención a lo que podamos aprender. Cuando hablamos específicamente de la gestión de una empresa, es muy importante lo que las agendas globales dictan, ya que se trata de la combinación de lo que ha funcionado en empresas líderes, los principales retos que enfrenta la comunidad empresarial y lo que la comunidad en general demanda por el bien del entorno en el que todos convivimos. En un hecho sin precedentes, el IMMPC este pasado Octubre 2021, organizó el ECHOES Global Forum By Best Practice Institute, un evento que tiene como objetivo promover, impulsar e investigar las agendas globales para compartir con la comunidad y sus aliados la preocupación y llamado a la acción que hacen los organismos internacionales. Estos temas son relevantes para la gestión empresarial en general, pero para el Consejo de Administración, es doblemente relevante, e imprescindible, ya que se trata del órgano de administración que lleva en sus manos la visión estratégica de la organización y permea a la misma la filosofía y rumbo a seguir. Este foro nos permitió conocer a detalle estos temas, y como parte del llamado a la acción, desarrollé este artículo para compartir estos temas sensibles y revisar que sean parte de la agenda de los consejos de administración. De acuerdo a la agenda del Foro Económico Mundial y otros organismos internacionales, las tendencias son las siguientes: Definición del propósito corporativo: consiste en la definición de valores, sostenibilidad, economía circular, fortalecimiento de la cadena valor y de suministros, futuro del consumo que incluye los cambios en el comportamiento o preferencia de los clientes y la generación de modelos disruptivos de negocios. Mecanismos de gobernanza, que incluye los siguientes temas: medio ambiente y seguridad de los recursos, inversores privados e institucionales, igualdad de género, seguros y gestión de activos, etc. Cambio en la gobernanza: economía digital, liderazgo (tecnológico, adaptativo, sistemas, diversidad e innovación), diseño inclusivo, desarrollo sostenible, inversores privados e institucionales, inversionistas activistas, identidad digital, gobernanza de internet, transformación digital de los negocios. Visión a largo plazo y necesidades a corto plazo así como el cultivo de la confianza: sucesión patrimonial y liderazgo, resiliencia corporativa. Gestión de riesgos y adaptación reglamentaria–corporativa: que incluye los riesgos políticos y geopolíticos, así como de ciberseguridad, la política de integridad y anticorrupción. De manera general, estos 5 puntos anteriores son parte de las responsabilidades de los consejos de administración, sin embargo, ya en la práctica diaria pueden ser temas, que por la cantidad de temas a tratar, puedan no ser atendidos en su totalidad. La primera recomendación general es algo muy simple, se trata de tomar las agendas de trabajo del Consejo de Administración y sus comités auxiliares, y cerciorarnos de que los 5 puntos antes mencionados están siendo atendidos de forma oportuna. La segunda recomendación es tener como consejo de administración, esa apertura y flexibilidad a explorar nuevos temas, a entender los cambios que se están dando a nivel global y a abrazar el cambio como una manera de trascender como empresa y responder a las necesidades del mundo actual. La tercera y última recomendación en este sentido es el revisar que nuestro consejo de administración esté integrado por personas que estén en constante actualización y contacto con las agendas globales mundiales, de manera que les sea muy fácil la evolución antes mencionada. Cuando finalizó el foro antes mencionado, al cual tuve la oportunidad de asistir, un colega consejero de empresa se acercó a mí y me dijo: «nada nuevo en esto de las agendas globales» a lo cual después de un breve silencio incómodo respondí: qué bueno que ya tenías conocimiento de todo lo hoy expuesto, sin embargo me gustaría saber cómo le haces para llevar estos temas a la práctica, a lo cual me respondió «una cosas es saber las cosas y otra es aplicarlas» y de aquí me viene a bien la conclusión de este artículo. Este repaso sobre los temas sensibles, para muchos puede resultar información que ya conocían, sin embargo, la intención es que este breve resumen o recuento de temas, sirva para llevarlos a las agendas de nuestros consejos de administración, esto debería no solo ser un artículo técnico más, si no un llamado a la acción, a convertir nuestro consejo de administración en uno de alto rendimiento, alineado a las mejores prácticas y en síntoma con las agendas globales

Por Jesús Ascencio Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Auditoría Interna, Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo y Administración de Riesgos de Negocios. ¿Cómo se visualizan los consejos en el futuro? Con frecuencia me preguntan sobre el futuro de los consejos de administración y lo primero que contestó es, vamos a revisar dónde estamos parados en actualidad, cuál es el presente del concepto consejo de administración y el concepto gobierno corporativo. Sin duda empieza a ser un concepto mucho más reconocido que hace algunos 5 o 10 años cuando iniciamos a comunicar estos conceptos en diferentes foros instituciones y organizaciones, y es que el gobierno corporativo empieza a darse a notar por sí solo, empieza a dejar de ser un concepto que tratamos de imponer a las organizaciones, para convertirse en algo que está dando resultados y que se vuelve algo aspiracional. El presente de los consejos de administración es una adopción simple y de carácter consultivo, qué es un gran avance para lo que teníamos hace algunos años, pero que todavía falta. Se trata de adopciones tempranas de consejos de administración de carácter consultivo sin ser todavía legales y consejos que apenas están instaurando sus primeros comités estratégicos de apoyo, sus primeros comités auxiliares . Los consejos de administración hoy en día empiezan a ser mucho más populares dentro de las organizaciones y una de las principales razones es porque empezamos a ver al gobierno corporativo y al consejo administración, como un elemento que nos puede ayudar a revolucionar nuestra organización, que nos pueda ayudar hacer cambios que hoy por hoy son muy necesarios en las empresas y nos pueda llevar a ser empresas mucho más ágiles. Sí aquí es donde estamos parados en la actualidad con el tema del gobierno corporativo, de aquí podemos imaginar que es lo que sigue en un futuro, para el cual yo hablaría de dos tiempos en cuanto a la adopción del Consejo administración del día de hoy hacia adelante: corto y mediano plazo. En el corto plazo Yo diría que vamos a empezar a ver con mucha más frecuencia consejos de administración formales y consejos de administración bien estructurados con sus órganos auxiliares, sus comités de apoyo 100% profesionalizados y entendiendo el rol de cada uno de estos órganos a la perfección, desde la alta dirección hasta el último empleado de la empresa. En un mediano plazo tendrá que seguramente venir un tema de madurez del concepto, un tema de mejora continua que es natural de la mano con el concepto de gobierno corporativo y al final tendríamos que llegar a una evolución total de lo que se este concepto del gobierno corporativo. Dicho de otra manera lo que nos toca explorar en este momento después de haber hecho un breve resumen de dónde estamos parados en la actualidad es lo que viene en un mediano plazo, qué es la evolución de los consejos de administración, y cuando habló evolución para efectos prácticos en este artículo voy a definirla en tres grandes rubros, el primero en cuanto a los temas que tiene que atender, el segundo de frente a las herramientas que tendría que empezar a utilizar y la tercera y no menos importante, cómo se van a vivir estos consejos de administración, En qué entorno se van a encontrar, con qué nuevas cosas se van a topar. El primero de los temas en cuanto a evolución de un consejo administración, cómo lo decía en el párrafo anterior, se trata de los temas que serán tocados, y en este artículo voy hablar de los cuatro más importantes de acuerdo a las tendencias observadas en los diferentes consejos de administración con los que me toca interactuar. El primero tiene que ver con algo que vino a tomar mucha mayor relevancia a consecuencia de la pandemia y es la propuesta de valor dentro de las organizaciones con frecuencia la propuesta de valor se convierta en un tema olvidado y aunque parezca algo absurdo, porque nuestra organización vive de agregar valor en algún sentido a una persona u organización, es lo que la hace vivir y es la razón por la cual está funcionando como tal, se queda en el olvido, dejamos de preguntarnos qué es lo que nosotros aportamos y nos concentramos en ocasiones en los problemas triviales de la organización, en hacerla rentable, en tratar de cumplir con todas las regulaciones, en el preparar nuestro personal para que cumpla con una serie de actividades que nos lleven al funcionamiento, es decir equiparándolo a lo que sucede con las personas las empresas caen en una zona de Confort. El segundo tema que debería de estar dentro de la agenda ya de los consejos de administración tiene que ver con la responsabilidad social con la responsabilidad con el entorno. Antes las organizaciones estaban más preocupados por la parte financiera o por subsistir que por ser responsables con el entorno, no nos poníamos a pensar si nuestro producto en realidad tenía un beneficio como tal para para las personas, no analizábamos si nuestro producto era dañino al medio ambiente, no nos poníamos a pensar si en realidad nuestro producto estaba siendo responsable. Diversos estudios indican que las empresas que no logran poner esto como un estandarte de la organización no solo van a ser rechazados por sus clientes, Sino que también van a ser rechazados por todos los nuevos talentos, por todas estas nuevas generaciones que son la nueva fuerza laboral y que para ellos, a diferencia de las generaciones anteriores la cosa más importante evaluar para pertenecer una empresa es el que la empresa dejé un mejor mundo, que tenga un objetivo muy claro, que tenga una propuesta de valor y que sea totalmente responsable con el entorno. El tercer tema que está cada día más en los consejos de administración y qué es un tema a atender hacia el futuro tiene que ver con la diversidad, con la inclusión de las mujeres, de personas jóvenes, de personas adultas, de todo tipo de personalidades, profesiones y de expertis que nos ayuden a que la opinión del Consejo sea muy nutrida y que tengamos una baraja de opciones para tomar decisiones mucho más alineadas a lo que nos estamos enfrentando en la realidad en el mercado. Y por último en la evolución de los temas del Consejo administración sin lugar a dudas tiene que estar la parte de la tecnología, y no hablo de la tecnología simple de la cual ya se habla en los consejos de administración como contar con un erp, tener un sistema qué nos ayude a tomar mejores decisiones, hablo de que migrar el modelo de negocio a una era digital que se convierta en un arma para que la organización pueda llegar a más personas, a más clientes, y que sobre todo, faciliten las operaciones hacia todos los terceros relacionados con la organización. El segundo tema de evolución del Consejo de administración tiene que ver con las herramientas y la tecnología con las cuale se gestiona este órgano. Parece increíble que tratandose del órgano responsable de la gestión del negocio, este órgano se limite a utilizar para su gestión una hoja de cálculo, una hoja de texto o hasta una hoja de papel.Ya existe en el mercado herramientas y software que nos ayudan a la gestión ya la administración del gobierno corporativo, lo que tenemos que hacer es empezar a identificarlos, empezar adoptarlos y empezar a usar esta tecnología para que nuestros consejos de administración sean mucho más moderno, más digitales y tengan un mejor control en la Toma de decisiones. Hay quien me dice después de la pandemia: ¡nuestro consejo administración Ya es digital! ya es moderno! pero déjenme decirles que el simple hecho de pasar de una reunión presencial a una reunión a través de una plataforma de videollamadas virtual no se trata de una evolución tecnológica, se trata de algo que no fue opcional en su momento, se trata de una mini evolución tecnológica a la fuerza. En realidad a lo que me refiero es a tener tecnologías que nos lleven a una gestión mas eficiente, un control puntual de todo los temas atendidos en los consejos de administración, a tener sistemas de control de participaciones, votaciones y generación de actas al instante que nos permitan tener una visión de 360° de lo que está pasando no solo en el consejo, si no en sus comités auxiliares y el impacto que está teniendo esta gestión en la organización como tal. Y el último punto de evolución, es cuál será el entorno del futuro de los consejos de administración, con que se van a topar. Lo que me imagino hacia el futuro los consejo de administración es que se convertirán en órganos que serán mucho más ágiles de lo que son ahora, tendrán a su mano mucha más información que les ayude a tomar decisiones y tendrán seguramente herramientas que les permitan visualizar en tiempo real el futuro con mayor precisión.

Por: Claudio Guillermo Vázquez Beas Socio de Consultoría Hoy en día nos encontramos en la Era de la información cuya base principal se encuentra en el rápido flujo que tiene la información y por la gran cantidad que se genera de esta, gracias a la incorporación de tecnologías como lo son los teléfonos inteligente. El filósofo inglés Francis Bacon dijo alguna vez que «la información es conocimiento», sin embargo, actualmente contamos con un exceso tal de información y formas de obtención de esta, que el reto hoy en día se convierte en ser capaces de discernir entre la información que genera valor de la que no lo hace. Hoy en día, las empresas deben volcarse en dos factores principales para aprovechar las ventajas de crecimiento que ofrece la Era de la información. Estos factores son el humano y el tecnológico, los cuales son fundamentales en el flujo de la información. Y es que la información debe concebirse no como un fin, sino como un proceso continuo que permita crearla, compartirla, analizarla, potencializarla y mantenerla. La creación de la información tiene que ver con la manera en la que las empresas logran captar la información que es relevante y de valor para la organización. Starbucks, por ejemplo, previo a la apertura de una nueva sucursal busca hacerse de información relevante de las de diferentes ubicaciones como lo es el tráfico, demografía y el comportamiento del consumidor. La información en si misma no genera nada; la información debe ser procesada y analizada por las personas que tienen la capacidad para ello. Es por eso, que una vez que la empresa ha logrado obtener información relevante, debe contar con procesos, pero sobre todo con mecanismos que permitan compartirla entre los miembros de la organización que deben participar en este proceso. Compartir la información se dice fácil, sin embargo, esta acción tiene algunas aristas que deben ser consideradas: Tiempo, para mantener su relevancia, la información debe ser compartida de preferencia en tiempo real, lo que permitirá a la organización tomar decisiones en el tiempo adecuado. Veracidad, la información debe ser compartida tal cual es, sin ningún tipo de afectación lo cual entre personas puede ser un gran reto, si recordamos el juego de «Teléfono descompuesto» que jugábamos cuando éramos niños. Debe llegar únicamente a las personas correspondientes, ni más ni menos. Garantizar que la información llegue sólo a aquellos que participan en el proceso, es fundamental ya que compartir la información con más personas no sólo podría significar una distracción para ellos, sino también un riesgo de fuga de información para la empresa. Una vez que la información está en las manos correspondientes, es momento de generar valor con ella, para ello, esta debe de ser analizada, lo que significa identificar tendencias, correlacionar datos, hacer comparativos, profundizar en cambios específicos, entre otros. La información fundamentalmente sirve a las empresas para tomar decisiones, por lo que potencializarla significa usarla para este fin. Las decisiones deben ser tomadas por aquellos que cuentan con la información y esto último no sólo parece repetitivo, sino también obvio, sin embargo, en la práctica no siempre lo es. Generalizando un poco, podemos encontrar dos tipos de empresas en cuanto a la toma de decisiones, centralizadas y descentralizadas, las cuales deben considerar lo siguiente si lo que se busca es potencializar la información: Si la empresa tiene un esquema de trabajo centralizado, deberá buscar tener mecanismos que permitan hacer llegar la información veraz y en tiempo al tomador de decisión. Si por el contrario la empresa ha apostado por una estructura descentralizada, es importante garantizar por medio de empowermentque los colaboradores cuenten con la autonomía suficiente para tomar decisiones con la información que previamente han procesado. Aún y cuando hayamos logrado obtener valor de cierta información, esta podrá continuar siendo relevante en el futuro. Por esta razón, las empres deben ser capaces de mantenerla para que pueda ser utilizada más adelante, lo cual no sólo significa guardarla sino también requiere ser clasificada para que más adelante sea fácil acceder a ella. En este proceso de creación, compartición, análisis, potencialización y preservación de la información el Factor Tecnológico y el Factor Humano son elementos clave. Ambos se encuentran inmersos en cada fase del proceso, el cual no podría ser concebido sin alguno de estos dos. Podríamos contar con la mejor tecnología para captar y procesar la información, pero esta no sería de ninguna utilidad sin personas capaces de tomar decisiones en base a los resultados obtenidos. En caso contrario, podríamos tener a las personas más capaces, pero sin la tecnología correspondiente no podríamos ser eficientes en la transformación de la información y por ende no seríamos efectivos. Por lo anterior, las empresas que busquen aprovechar al máximo la Era Tecnológica deberán entonces apostar por la gestión de las Tecnologías de la Información y la gestión de las Personas. Específicamente hablando de las personas, las empresas deben ser capaces desde su selección de personal de elegir colaboradores preparados para los retos que estos asumirán y una vez dentro de la organización, es fundamental brindarles una rápida integración que les permita sobre todo conocer los flujos de información que tiene la empresa y las decisiones que se toman a partir de ella. Continúa siendo relevante (y más bien fundamental) apostar al desarrollo de los colaboradores y buscar que crezcan en la empresa por medio del conocimiento que van obteniendo ya que esto significará mantener la información, pero sobre todo los aprendizajes en la organización. Una empresa que no es capaz de retener a sus colaboradores está destinada a siempre comenzar de nuevo, lo cual es sin duda un distractor importante que no le permitirá ver ni atender los retos y las oportunidades que el mercado y la industria le presentan. Las empresas entonces deben trabajar en crear sentido de pertenencia entre sus colaboradores, es decir, sumarlos a la misión que tiene la organización y trabajar en que la hagan propia. Eso dará sentido de mayor trascendencia a los colaboradores generando mayor estabilidad. Finalmente, además de los dos factores mencionados (tecnológico y humano), las empresas deben trabajar en mantener un gran nivel de comunicación e integración entre ambos. Los colaboradores deben ser capaces de encontrar el valor que tiene la tecnología y lo mucho que esta aporta en su trabajo diario.

Por: Julio Mayoral; Consultor y Oswaldo Ochoa; Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México Un Consejo de Administración bajo el modelo de Gobierno Corporativo, con Consejeros Independientes y operando con apoyo de Comités, es sin duda el elixir de la vida corporativa, ya que se compromete con los principios de equidad: al garantizar un trato igualitario a todos los accionistas, transparencia: cuida la rendición de cuentas de los temas más relevantes de la organización y responsabilidad: busca incrementar el valor económico de la organización en armonía con todos sus grupos de interés. Este modelo para nada es nuevo, ni mucho menos exclusivo de grandes empresas o públicas, GOBIERNO CORPORATIVO REALMENTE ES PARA TODO TIPO DE EMPRESAS. Este es el mito número uno que queremos eliminar. Recordemos que en México el Consejo Coordinador Empresarial desde hace años emite el «Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo» documento con 60 prácticas recomendadas para la adopción de este modelo, este documento está basado en los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y el G20, por lo tanto, podemos decir que seguimos la referencia internacional. Ahora bien, ¿Cuál es el principal motivo por qué no se implementa dicho modelo? Las respuestas pueden ser varias, sin embargo, la que creemos número uno es la del temor de los accionistas a perder el control del negocio. Esto, también es un mito, ya que el control real de las organizaciones se tiene dentro de la Asamblea de Accionistas, donde se aprueba, entre otras cosas, lo siguiente: Designación del Consejo de Administración. La remuneración de los miembros del Consejo. El informe de resultados del Consejo de Administración. Poderes para actos de administración y dominio. Fusión o escisión de la sociedad. Por lo tanto, desde la Asamblea vamos a designar a los administradores de la sociedad y otorgarle los permisos para hacerlo. Mientras tanto, los miembros del Consejo de Administración serán los responsables de autorizar la estrategia del negocio presentada por el director general, aprobar los presupuestos y supervisar la gestión del negocio. A lo largo de los años, hemos implementado el modelo de Gobierno Corporativo en decenas de empresas y esto nos ha permitido identificar los tres elementos clave para poner en marcha un Consejo de Administración de alto desempeño: UN MODELO DE GOBIERNO CORPORATIVO ADAPTADO A LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO: Las responsabilidades que tiene un Consejo de Administración son demasiadas, sin embargo, en un inicio deberíamos priorizar sobre cuales funciones serán la de mayor impacto para el negocio y abordarlas correctamente a través de los comités de apoyo. En función a esto podemos crear los comités que se consideren necesarios (Auditoría, Finanzas y Planeación, Evaluación y Compensación, propuestas de CCE o bien, Prácticas Societarias, alineado a la Ley del Mercado de Valores). Evita el error de comenzar con muchos comités que puedan resultar frustrante para la organización por el tiempo que se requiere para la preparación de información y las sesiones de Comités. La recomendación es que conforme la organización vaya adaptándose a la forma de operar se puede ir creando Comités Adicionales. CONSEJEROS INDEPENDIENTES REALMENTE COMPROMETIDOS CON EL RESULTADO: De poco te sirve el Consejero con las mejores credenciales del mundo, si el Consejero no se involucra en la creación de valor. El rol del Consejero Independiente está en hacer las preguntas correctas todo el tiempo, pero además, no todos los Consejeros serán igual de útiles para cada etapa del negocio. Probablemente en un inicio se requieran Consejeros Independientes que estén dispuestos a jugar un rol, más de mentor para el equipo directivo, sin caer en conflictos que puedan obstaculizar la toma de decisiones del Consejo. Así mismo, es importante, alinear el modelo de Gobierno Corporativo con el plan estratégico del negocio, ya que si uno de los objetivos estratégicos es la expansión a nuevos territorios. EQUIPO DIRECTIVO CON LA APERTURA PARA EXPONER LAS PRINCIPALES PREOCUPACIONES: En ocasiones el equipo directivo no tiene la confianza en exponer sus principales preocupaciones del negocio por considerar que puede estar en riesgo su trabajo y se cae en un juego de entregar menos información o solo la necesaria para no exhibir debilidades. La idea principal es que el Consejo de Administración sea visto como el principal aliado del equipo directivo, ya que su experiencia realmente puede ayudar a enfrentar los principales retos del negocio. A medida que se normalicen las sesiones de Consejo donde se tocan temas críticos y se toman decisiones en conjunto, habremos avanzado un escalón en la profesionalización del Consejo. Hoy sin duda, las organizaciones enfrentan ambientes complejos en su operación, y el reto principal en la implementación de un Consejo de Administración es generarlo «ad hoc» a ésta, entendiendo desde un inicio su tamaño, estructura, necesidades y los riesgos que están enfrentando, por lo cual el tomar en cuenta los elementos antes descritos ayudarán a una adecuada integración del Consejo de Administración y a su maduración de acuerdo con el nivel de retos que se vayan resolviendo, y con lo cual se genere valor real hacia la organización, a la Asamblea General de Accionistas y a sus grupos de interés. ¡Sin duda alguna el camino para la trascendencia de las empresas lleva entre sus ingredientes, Gobierno Corporativo!

Por César Arias Socio de Global Practice México, a cargo de la práctica de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares, Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos, Auditoría Interna, Control Interno y Protección de Datos. ¿Qué hace a un Consejero innovador? ¿Cuáles son las habilidades profesionales, educación, capacidad técnica y actitud adecuada para enfrentar los retos de un mundo globalizado? Las múltiples respuestas a estos cuestionamientos no son nada sencillas, pero sí muy necesarias antes de integrar, operar y/o evaluar un Consejo de Administración de alto nivel para su empresa. Hace no mucho tiempo, se buscaba o requería que el Consejero únicamente cumpliera con dar «buenos tips», tener una excelente trayectoria profesional, ser muy técnico o contar con una excelente red de contactos, lo cual hoy ya no es suficiente; no basta con ser solo un apoyo para los accionistas y el Director General, así como tampoco lo es el entender exclusivamente la información contable, saber interpretar los estados financieros o comprender aspectos de índole fiscal–legal. Si realmente se quiere tener un Consejero para hacer trascender a la compañía, se debe ir por más y pensar en grande. Es buen momento para reflexionar, hacer una pausa en el camino y así analizar si como Consejero es nuestro objetivo primordial APORTAR VALOR, sí en mayúsculas, ya que queda corto el ser únicamente un experto financiero, puesto que también se debe dominar el ambiente político, social, geográfico y tecnológico a nivel global, no solo local para brindar consejería integral. En fin, se requiere un buen número de habilidades, competencias o conceptos que quizá no nos sean tan familiares a algunos Consejeros, pero las cuales se pueden desarrollar o adquirir, puesto que son imprescindibles actualmente, me refiero a los siguientes: INNOVACIÓN Esta palabra está muy de moda, sin embargo, es algo especialmente importante en un entorno tan competitivo como este en el que nos encontramos actualmente. Aplicado adecuadamente puede llevar la mejora continua hacia los diferentes productos, servicios, procesos o estrategia de una compañía. Sin la innovación (tecnológica, organizacional o comercial), nos podemos volver fácilmente en un commodity y, por ende, reemplazables. Un Consejero debe aplicar o cuando menos promover que se implemente una cultura de mejora o técnicas de innovación por más simples que estas sean, ya que es lo que le dará a la organización un valor añadido real y diferenciación. PENSAMIENTO ANALÍTICO Esto es relevante para tomar decisiones con un alto grado de certeza, como Consejero se debe contar con mentalidad analítica y crítica en la comprensión de problemas, la formulación de preguntas y el uso de datos para ofrecer respuestas adecuadas, evitar tomar decisiones apuntaladas de cierta manera en la intuición e implementar herramientas para la gestión y análisis de datos, ya que muchas veces el escenario en el cual nos encontramos es muy cambiante o no se tienen toda la información a la mano. Por ende, debemos apuntar a que los datos que se vean en un Consejo sean clave, precisos y de calidad para encontrar evidencias que permitan posicionar a la entidad, para que en el seno de la sesión se hagan preguntas y se busquen evidencias claras frente a lo que posiblemente diría la experiencia, que algunas veces aleja a las organizaciones de la inteligencia necesaria para afrontar con acierto el futuro. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMPLEJOS Este tipo de experiencia se necesita cuando hay problemas o escenarios que no están claramente definidos, el objetivo a perseguir no es muy conciso que digamos y las posibles acciones a seguir tampoco están en blanco y negro, para este ejemplo nos podemos remitir a los eventos relacionados con la pandemia, la cual todos hemos padecido de alguna u otra manera. Aún y cuando tuvimos eventos parecidos en el pasado (influenza) y todo indicaba que podía darse algo de mayor impacto casi predecible (teoría del cisne negro), a todos en los Consejos nos requirió de mucha inversión de tiempo el saber realmente que estaba pasando, como nos iba a impactar y que debíamos hacer. Con base a lo anterior, es que se sugiere que se cuenten con Consejeros con visiones sistémicas y holísticas de los procesos que atañen a un grupo empresarial, que además sepan analizar la información con celeridad para que sugieran pasos concretos a seguir y trascender. INFLUENCIA SOCIAL Un Consejero tiene como premisa clave fortalecer, sumar e influir ética y moralmente a la organización, no solo estar involucrado en la toma decisiones numéricas. Es por ello que su desarrollo personal e inteligencia emocional tendrán un impacto significativo en toda la compañía o grupo empresarial. Es válido afirmar que cualquier toma de decisión o aportación al Consejo, se suma parte del estado anímico, confianza y autoestima del individuo, lo cual afectará (positiva o negativamente) el «assessment» del problema, así como las posibles acciones para solucionarlo, y no solo eso, sino que van generando hábitos (buenos o malos) en el personal, es decir, formará parte de la cultura organizacional. Recordemos también que una de nuestras labores es aconsejar al Director General, el cual en algunas ocasiones se siente solo, ya que, si bien su equipo directivo sí tiene a quien recurrir, él como Director solo tiene a sus Consejeros para asistirlo, por lo cual se debe tener un alto nivel de empatía. NUEVAS TECNOLOGÍAS O METODOLOGÍAS Con el paso del tiempo, han surgido nuevos tipos de empresas o modelos de negocio disruptivos a los cuales nos pueden invitar a ser parte de su Consejo de Administración u órganos de apoyo, por lo tanto, debemos estar muy preparados para poder asesorar este tipo de entes que son más frecuentes día a día, por ejemplo, me refiero a las empresas relacionadas a Industria 4.0 o un caso cada vez más cercano como son las Fintechs o desarrollo de APPs. Para este tipo de empresas se requieren al menos conocimientos generales no tan «comunes» tales como: Big data, Internet de las cosas, Cloud computing, Minería de datos, Metodologías Ágiles, Design thinking, Machine learning, Inteligencia artificial y/o Data analytics. Créanme, nada más retador para un Consejero que hablar con esta nueva generación de accionistas o empresarios y saber dónde les podemos aportar más y mejor, saber entender su mercado, objetivos, planes a futuros o la cultura de las personas que forman parte de su equipo. HUMILDAD Un Consejero a veces es tentado por su ego a la hora de dar una opinión o de escuchar a otra persona, es por ello que siempre se deben tener los pies bien firmes en la tierra y es prudente que sepamos cuándo preservar, pero sobretodo todo cuando rectificar. Por lo anterior, es más que importante resaltar que dichas habilidades, competencias o conceptos que se necesitan hoy para ser Consejero son distintas a las que se necesitaban apenas hace algunos años atrás. El gran reto es adaptarse, actualizarse y formarse en estos temas que nos permitirán navegar con buen rumbo en un ambiente de negocios que cambia las reglas de juego de manera muy frecuente, ya que como lo dijo Heráclito «Lo único constante es el cambio»

Por: Angel Contreras Socio de Global Practice México, responsable del área de Consultoría en Institucionalización de Empresas Familiares y Gobierno Corporativo. Fundador y presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas. Uno de los factores más importantes del modelo de gobierno corporativo, sin duda, son las evaluaciones a los órganos de gobierno, es decir, al Consejo de administración y sus comités de apoyo, así como, a sus miembros que lo integran, Consejeros Patrimoniales, Independientes y Relacionados, sin embargo, en las empresas es un asunto que no siempre se le da la importancia que requiere. Recordemos la frase de Lord Kelvin para concientizar sobre la importancia de medir el desempeño de nuestro Consejo de Administración «…lo que no se mide, no se puede mejorar…» en este caso, no podemos mejorar si no realizamos estas evaluaciones. Objetivos de las evaluaciones de los órganos de gobierno: Dentro de los principales objetivos de realizar evaluaciones se encuentran los siguientes: Fortalece la gobernanza en la organización al validar que se estén cumpliendo con las responsabilidades que fueron otorgadas por la Asamblea. Ser parte de un modelo de mejora continua para asegurar que se está siguiendo el modelo de gobierno corporativo implementado. Mejora la eficiencia del Consejo de Administración y sus comités. Ayuda a tomar decisiones sobre ratificar o sustituir Consejeros. | "Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre." Sir William Thomson, Lord Kelvi DESIGNACIÓN Y SUSTITUCIÓN DE CONSEJEROS: Es importante recordar que la responsabilidad de designar consejeros recae sobre la Asamblea General de Accionistas, y por lo tanto, también la de sustituirlos, estas responsabilidades son asignadas al propio Consejo de Administración, quien a su vez, las delega al Comité de Evaluación y Compensación, en caso de existir, este comité es quien propone los criterios con los que habrá de realizar estas evaluaciones para cumplir con los objetivos antes citados. DURACIÓN DE LA GESTIÓN DELOS CONSEJEROS: También es importante que la Asamblea defina el periodo máximo de permanencia de los Consejeros, sobre todo de los Consejeros Independientes y además la forma de realizarlo, es decir, si se optará por una renovación total del Consejo o se realizará de forma escalonada. Antes de decidir si se realiza una renovación total o escalonada debemos identificar el nivel de madurez de nuestro modelo de gobierno corporativo, si, por ejemplo, tenemos mecanismos que garanticen un correcto seguimiento de los acuerdos del Consejo y sus comités y se han documentado las actas de las sesiones, no existirá ningún problema en realizar esta sustitución total. ¿POR DÓNDE COMENZAR? A continuación, una guía rápida para comenzar a evaluar los órganos de gobierno de tu organización. Paso 1: Si nunca se han realizado evaluaciones, comunica la intención de hacerlo con los integrantes de tu Consejo de Administración. Paso 2: Define los criterios que quieres medir, una buena práctica es incluir indicadores cuantitativos (ligado a los objetivos del propio Director General) e indicadores cualitativos (manejo de las sesiones de comités y consejo, cómo puntualidad, asistencia, organización, seguimiento a los acuerdos, cumplimiento de responsabilidades delegadas, etc.). Paso 3: Establece los tipos de evaluaciones, por ejemplo: evaluaciones 360° e individuales, así como, los tiempos en los cuales se habrán de realizar dichas evaluaciones. Paso 4: Define al responsable de coordinar la evaluación, si bien, el Comité de Evaluación y Compensación es el responsable, se puede delegar esta aplicación en el Coordinador del Consejo. Paso 5: Una vez realizadas las evaluaciones establece planes de acción para mejorar la eficiencia de tus órganos de gobierno e informa sobre los resultados, primero a los evaluados y posteriormente a la Asamblea. Sin duda alguna tener un proceso claro sobre cómo vamos a realizar las evaluaciones a nuestro Consejo y sus comités nos ayudará a obtener mejores resultados y contribuir con la mejora continúa en el modelo de gobierno corporativo, es por eso que, como accionista tenemos la responsabilidad de garantizar que nuestro órgano de administración esté realizando estos ejercicios constantemente e informando sobre sus resultados.

Por Oswaldo Ochoa Socio de Auditoría Interna, Consultoría y Gobierno Corporativo de la Firma Global Practice México. ¿QUÉ ES EL COMITÉ DIRECTIVO? Uno de los grandes retos que están enfrentando las empresas, es la correcta operación de un Comité Directivo, debido que se ha cruzado la línea de tener reuniones efectivas del equipo directivo a una serie de juntas en las que no se tiene claro los alcances, integrantes, frecuencia, duración y seguimiento, lo cual no permite cumplir con los objetivos de manera efectiva. Sin embargo, la realidad es que en muchas empresas, este concepto de Comité Directivo se adopta solo por el simple hecho de que esté presente el Director General, y en algunos casos cuando se tiene uno o más miembros del equipo directivo; lo importante debería ser, que se tendría que tener claro… ¿Cuáles son las funciones de un Comité Directivo? Un Comité Directivo es el órgano de mayor autoridad dentro de una empresa; conformado por el principal equipo directivo y/o gerencial, en el cual se toman en cuenta dos factores, el principal: el estratégico y el segundo, los aspectos operativos. El Director General, es quien frecuentemente toma las decisiones de la empresa, sin embargo, tener un Comité Directivo le permitiría «rebotar» y compartir sus ideas sobre la operación y el rumbo al que quiere llevar la empresa, con lo cual puede asegurarse de que comparte la visión con su equipo, que la entienden y que puede obtener otros puntos de vista, al final siempre tendrá el voto de decisión, aunque siempre será importante escuchar a su equipo. Las actividades estratégicas del comité directivo: Difundir la filosofía y cultura empresarial. Diseñar las iniciativas que apoyen a cumplir el plan estratégico. Evaluar propuestas de inversión y de mejora. Apoyar en la generación de información al Director General para el rendimiento de cuentas hacia el Consejo de Administración. Las actividades operativas son: Evaluar el desempeño de la empresa Cumplir con los objetivos asignados. Realizar propuestas acerca de nuevas metodologías de trabajo. Solución de problemas de impacto general o que involucre diversas áreas. Problemas con afectación directa al cliente ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MASFRECUENTES AL IMPLEMENTAR UN COMITÉ? En el día a día de la operación hemos identificado los siguientes aspectos: Desconocimiento de la estrategia: Las reuniones, si bien su enfoque principal debe ser la conducción u operación de la empresa, es importante que conozcan el rumbo de la empresa para con ello tomar acciones alineadas a sus objetivos. Agendas sin rumbo: No se clarifica la agenda, frecuencia y tiempos de la sesión, así como los responsables de cada punto a tratar, con lo cual en ocasiones se llega a tener más de una sesión semanal y en donde no se tiene claro que se espera de cada punto como pudiera ser: solo de manera informativa, toma de decisiones o plan de implementación. Objetivos no alineados: Es importante definir los objetivos operativos y la interrelación con cada uno de los departamentos, su nivel de colaboración y aportación. Es común que en estos Comités se interponga el cumplimiento personal o de su equipo, y en ciertas ocasiones sobre defender ciertas posturas y no sobre qué es lo más conveniente para la empresa. Falta de involucramiento: Algunas veces con el afán de evitar los conflictos, no se expresan o se escuchan los puntos de vista de todos los miembros, por lo cual se debe retar de manera propositiva a todos los integrantes. Falta de seguimiento y liderazgo: No se suelen generar planes de contención, los cuales son «remedios» para el corte plazo y no con una visión a mediano o largo plazo en el cual se evite caer nuevamente en las mismas situaciones; así mismo, estos planes no son «afinados» entre los involucrados al no tomar un liderazgo sobre la estrategia de aplicación. ¿QUÉ VENTAJAS SE OBTIENEN DE HACER LAS REUNIONES DE LCOMITÉ MÁS EFECTIVAS? Mejorar la comunicación del equipo directivo, así como su participación e involucramiento en el diseño de la estrategia. Mayor compromiso con los proyectos e iniciativas de la empresa. Involucramiento en la toma de decisiones primordiales del negocio Creación de una cultura participativa. Mejorar la comprensión y el ejercicio de la función directiva. Una vez que el Comité Directivo trabaja de manera sistemática, esto le permitirá al Director General, presentar con mayor agilidad la información que solicité el Consejo de Administración y en su caso los comités de apoyo. Dichos comités podrán estar en contacto con el equipo directivo para la revisión de información clave que les permita validar la veracidad e integridad de la misma. El tener estas dinámicas de Comités Directivos llevadas de manera adecuada, les permitirá ser mas eficientes en las sesiones de presentación de resultados en los Comités de apoyo del Consejo, ya que se crea una cultura de propuestas, transparencia y mejora continua. Cuando todos reciben el mismo mensaje, se evita la distorsión y el cuestionamiento de las decisiones estratégicas, con lo cual se refuerza el valor que aporta el equipo directivo, proporcionándoles mayor liderazgo en sus equipos y orientación a resultados.